domingo, 26 de febrero de 2012

Las seis claves de los Equipos de Alto Rendimiento

Las seis claves de los Equipos de Alto Rendimiento

por Virginio Gallardo Yebra

Nuestras empresas han sido construidas bajo paradigmas en los que se primaba más el talento y la responsabilidad individual que la colectiva. Pero lo cierto es que de forma acelerada en las empresas se habla cada vez más de colaboración como base del éxito, especialmente, en nuestros entornos de mercado complejos que requieren de la innovación.

La colaboración se considera ahora por todos como parte indisoluble de las organizaciones del futuro pues potencia la creatividad, la velocidad de los cambios, la consecución de resultados y, finalmente, la velocidad de nuestras organizaciones en un nuevo entorno donde la lentitud y no "remar al mismo ritmo" es lo más cercano que conocemos a la decadencia empresarial.

La evolución nos ha hecho un animal social y el ser humano está preparado para colaborar, pero no siempre en nuestras empresas nos han enseñado cómo crear Equipos y crear las condiciones para que estos se desarrollen que es la base de la colaboración.

Factores clave de los EAR

La nueva misión de cualquier empresa y de cualquier directivo es que sus colaboradores funcionen como un Equipo de Alto Rendimiento, que es como se llama a los equipos que se consideran excelentes. Se trata de crear equipos sinérgicos, equipos donde exista "generosidad"… Pero esto ¿cómo se consigue? Para ello hay seis factores que se consideran claves:

  1. Claridad y relevancia de las metas: Cada equipo debe conocer y compartir objetivos comunes y debe considerar que estos son importantes, debe existir un fuerte compromiso hacia su consecución.
  2. Reconocimiento y recompensa de los resultados:  En los equipos que funcionan excelentemente, aquéllos que ayudan a conseguir los resultados son reconocidos y recompensados, no solo de forma individual, sino especialmente como equipo.
  3. Selección de los integrantes del equipo, la diversidad: La selección de los componentes del equipo es la base del éxito y una de las claves es que entre sus componentes estén las competencias y conocimientos necesarios, pero diversos. La diversidad es la riqueza de un equipo.
  4. Estructura y normas: Las normas de funcionamiento deben estar claras y compartidas: los roles, la división de las tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del equipo. Esto potenciará sinergias y evitará conflictos.
  5. Liderazgo en la dirección del equipo: La forma de dirigir el equipo se ha considerado como el elemento más importante. El estilo de liderazgo es la base del funcionamiento del equipo, debemos aprender como líderes e integrantes de estos equipos a tener estilos denominados integradores.
  6. Empowerment-Autonomía: Los equipos de alto rendimiento deben sentirse con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber lo que se denomina líderes distribuidos.

Todos sabemos que los ideales, en numerosas ocasiones, se alejan de la realidad de nuestras empresas, y es frecuente que nuestros equipos puedan tener carencias demasiado importantes para ser considerados un Equipo de Alto Rendimiento o, simplemente, un Equipo. Lo más frecuente en nuestras empresas son grupos de personas que interactúan y a lo sumo a veces colaboran. Pero las empresas deberemos aprender a que la cooperación  suceda cada vez con más frecuencia , ya que si no perderemos la inteligencia colectiva cada vez más necesaria.

El futuro no está escrito, pero parece que los directivos que quieran promover la innovación, la creatividad y los resultados en sus empresas deberán dominar estas herramientas de gestión de equipos. Aquí te he ofrecido algunos de los ingredientes de la fórmula de los EAR, los más consensuados, llevarlos a término es nuestra misión y reto como esponsables o integrantes de estos equipos.

Autor Virginio Gallardo Yebra – http://supervivenciadirectiva.com/2012/01/22/las-seis-claves-de-los-equipos-de-alto-rendimiento/

Saludos,





miércoles, 22 de febrero de 2012

Autoevaluacion para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)



Autoevaluacion para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)

 

Como se ha anotado, el objetivo de esta autoevaluación es brindarle a clientes, inscritos y amigos de Abogado Colombia Legal Team Workers,  las herramientas necesarias para que el empresario familiar reflexione sobre la presencia de alguna de las trampas familiares con el fin de orientar su actividad y su trabajo, en conjunto con sus colaboradores, sobre las alternativas de prevención y/o solución.

A continuación se presentarán una serie de preguntas sobre cada una de las 7 trampas familiares.

¿Quién debe desarrollar las preguntas?
- Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo de las preguntas cuya respuestas posibles unicamente son SI o NO.

Primera Trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización.

¿Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan?  ¿Ser miembro de la familia no es una ventaja para ingresar a la empresa?
¿En la empresa, poseen mecanismos para la evaluación de competidores que le permitan generar una estrategia diferenciada?
¿La empresa conoce sus ventajas competitivas frente a las de sus competidores?
¿En la empresa se elabora un plan estratégico con objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿La empresa cuenta con una junta directiva conformada por miembros externos de la familia que le ayuden a pensar en la estrategia de la empresa?
¿Se establecen sistemas de evaluación y remuneración fija y variable relacionados con la estrategia planeada?
¿La empresa cuenta con una estructura basada en la estrategia planeada?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la primera trampa familiar

Segunda Trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar
¿En la empresa se ha establecido un porcentaje de dividendos acordado con la
Asamblea General de Accionistas sobre las utilidades retenidas al final del año?
¿Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor de mercado.?
¿Los recursos de la empresa no son para uso personal de los accionistas.?
¿Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las cuentas de su familia?
¿Los miembros familiares que son clientes de la empresa reciben igual trato que los clientes externos?
¿Los miembros familiares que son proveedores de la empresa reciben igual trato que los proveedores externos?
¿La declaración de utilidades es limpia y honesta?
¿La empresa siempre factura los impuestos legales?
¿La empresa paga los impuestos que le corresponden?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la segunda trampa familiar.

Tercera Trampa: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales
¿La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros familiares?
¿En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento con el aval de los miembros familiares?
¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia?
¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad?
¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual?
Para usted, ¿Los conflictos familiares no son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial?
¿Los miembros de la familia evitan que los conflictos familiares se conviertan en asunto público?

Si Usted contestó NO a más de tres preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Cuarta Trampa: Retrasar Innecesariamente la Sucesión

¿La empresa cuenta con un programa de desarrollo profesional para miembros del grupo sucesor?
 ¿Usted como fundador está dispuesto a aceptar la pérdida del control del personal, delegación de decisiones y autoridad para dejarlo en manos de la siguiente generación?
Como fundador, ¿Ha pensado en un proceso de sucesión?
¿La empresa ha evolucionado sus productos de acuerdo con los cambios del entorno?
¿El fundador sigue al mando de la empresa sin reducir sus capacidades directivas?
¿Decide asumir riesgos empresariales sin temer por el estatus económico de su familia?
¿Tiene más de 65 años y sigue vinculado a la empresa, pero dejando las tareas diarias a otro miembro de la misma?
¿Como fundador, usted está de acuerdo con capacitar a un externo o miembro familiar para que ocupen su cargo cuando se realice la sucesión?

Si Usted contestó NO a más de 4 preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Quinta Trampa: Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar.

¿Dentro de la familia existe una buena transmisión de valores?
¿La dinámica de la empresa se basa en valores consolidados de la familia?
¿Es necesario que miembros directivos y trabajadores de la empresa sean personas con buenos principios y valores, que al trabajar honestamente, generen los resultados esperados?

Si Usted contestó NO a más de una pregunta, su empresa ha caído en esta trampa.

Sexta Trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la Ley.

¿Algún miembro de su familia o empresa ha estado exento de ser víctima de las extorsiones y/o amenazas por parte de grupos alzados en armas y/o grupos de delincuencia común?
¿Los miembros de la familia tienen claro qué hacer en caso de extorsiones o secuestros a miembros de la empresa y de la familia?
¿Dentro de la familia, se han establecido reglas de seguridad para estar presentes en lugares públicos, eventos sociales?

Si Usted contestó NO a una o más preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Séptima Trampa: Creerse Inmune a las Seis Trampas Anteriores.

¿Desde su inicio, mi empresa familiar se ha visto afectada por alguna de estas trampas?
¿Considero necesario recurrir a expertos si presumo que mi empresa puede estar cayendo en una trampa familiar?
¿Considero que mi empresa, en algún momento, podría ser atacada por alguna de estas trampas?

Si Usted contestó NO a una pregunta o más, su empresa ha caído en esta trampa.

Para obtener una "fotografía" instantánea de su empresa en cuanto a las trampas familiares, por favor indique la posición de su empresa en la columna derecha del siguiente cuadro, basándose en los resultados obtenidos de las preguntas de cada trampa familiar. En el caso en que su empresa hubiese caído en la primera trampa, Usted debe colocar para esta trampa: La posición de mi empresa es crítica. En caso de no haber caído en dicha trampa, la posición de su empresa es favorable. Lo invitamos a que Usted mismo desarrolle su propio diagnóstico y esperamos que éste se convierta en una herramienta que lo ayude a promover la continuidad de su empresa Familiar:

AUTO DIAGNÓSTICO TRAMPAS FAMILIARES LA POSICIÓN DE MI EMPRESA ES…

Primera
Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización

Segunda
Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

Tercera
Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Cuarta
Retrasar innecesariamente la sucesión

Quinta
Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar

Sexta
Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la ley

Séptima
Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

Autoria:  Legal Team Workers Colombia


Saludos,




Tres características de un equipo de verdad

el mundo de los negocios: Tres características de un equipo de verdad: Por mucho que la palabra " equipo " se use en demasía en las organizaciones de hoy, los ejecutivos no conocen realmente su significado. He a...

Inteligencia emocional una habilidad de líderes


Inteligencia emocional una habilidad de líderes

La inteligencia emocional  es la demostración de las buenas habilidades de liderazgo de líderes que están en control de sí mismos, automotivados, empáticos y cuentan con grandes habilidades sociales.


Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos líderes inspiran y conducen a aquellos que están  a su alrededor.


Entremos en detalle un poco más en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del día a día con tus empleados y equipos.


Ser consciente de uno mismo o en control de sí mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un líder en control de sí mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor.

¿Permite el líder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aquí es donde la autoregulación o el autocontrol cumple su papel.


Los líderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar.


No se ponen nerviosos fácilmente y se sienten cómodos en el cambio y la ambigüedad. Esto es a menudo, un conjunto difícil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrés. En estas situaciones, es crucial dar un paso atrás para evaluar la situación en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones más difíciles.


Los líderes que demuestran inteligencia emocional están motivados por valores intrínsecos y extrínsecos. Ellos están decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en  el dinero y el prestigio. El líder es optmista especialmente en épocas duras. Esta motivación le permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva.


Estos líderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de líder siempre muestra empatía por los demás y sabe que en esta capacidad se basa su éxito. Estos líderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad.





Saludos,




jueves, 16 de febrero de 2012

Claves del éxito y fracaso en las empresas familiares


Claves del éxito y fracaso en las empresas familiares

Por Sue Carrie 

Nueve de cada diez empresas son familiares en América Latina. Así lo determinó un estudio de Fundes, organización internacional que promueve el desarrollo competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) en la región.

"En los mercados bursátiles la presencia de empresas familiares es más que significativa. En Chile, por ejemplo, el 57% de las compañías de la Bolsa de Comercio de Santiago son empresas familiares. En Francia, el mismo porcentaje de las 250 empresas del índice bursátil Société des Bourses Françaises (SPR) aparecen como empresas propiedad de una o varias familias o uno o varios individuos, y en Estados Unidos son responsables de por lo menos la generación del 50% del Producto Nacional Bruto y de más de la mitad de las fuentes de empleo en ese país", precisó el informe.

Y es que la influencia de las empresas familiares en la actividad económica mundial es importante, más aún en Latinoamérica en el que la persistencia de la "cultura corporativa de las empresas familiares" cada año es más importante.

Ante este escenario, José Ernesto Amorós, académico y director del Centro para el Emprendimiento y la Innovación (GEM) de la Escuela de Negocios de Universidad del Desarrollo, Chile, destaca que la importancia de las empresas familiares es que sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes, suelen endeudarse menos que los que no lo son, debido a que generalmente cuentan con gran liquidez, incluso al grado de sobre capitalizarse y mantener dinero en "stand by".

"Son menos burocráticas a la hora de tomar decisiones, y los miembros suelen ponerse la camiseta y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio. Acá la lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados que en la empresa tradicional. Así la compañía puede capitalizarse y los recursos se reinviertan logrando crecimientos importantes en un mediano plazo", agregó el director del GEM Chile.

Sin embargo, el informe precisó que 2 de cada 3 empresas familiares fracasan sólo en América Latina. ¿A qué se debe este fenómeno?

Para el socio director de Niethardt & Asociados Consultora de Empresas Familiares, Ernesto Niethardt, "si bien la empresa familiar se caracteriza por estar conformada en sistemas como empresa y familia, esto es una fuente de ventajas competitivas a nivel empresarial, pero también de numerosas dificultades y conflictos derivados de la complejidad emergente de la superposición de sistemas con una marcada diferenciación de funciones, reglas, roles y contextos".

Niethardt, quien a su vez es miembro de Family Firm Institute (FFI), afirmó que entre las desventajas de las empresas familiares se cuentan:

  • Una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento
  • Existen conflictos de intereses entre las necesidades de la familia y la empresa.
  • Los conflictos familiares pueden incidir en la empresa.
  • La falta de sucesores competentes y calificados.
  • Dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares.
  • Mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión.

Para ir por la buena senda

Han pasado por las peores crisis, pero aún sobreviven. Una empresa familiar con más de 8 mil tiendas en 15 países y tiene más de 2 millones de empleados en todo el mundo, ¿pudo adivinar cuál es la compañía familiar? Pues bien la estadounidense Wal-Mart es considerada como aquella cuyo capital está controlado por una familia y que al menos dos de sus integrantes están involucrados en la dirección/operación o en el consejo de administración.

¿Cuál es el secreto de este tipo de compañías? De acuerdo a Martha Nieto, profesora de Dirección Internacional del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. "Lo mismo sucede con las empresas, ya que las necesidades de ambas van cambiando igual que su entorno", agregó

Para  llegar a buen puerto, Nieto sugiere lo siguiente:

  • Conocer y familiarizarse con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.
  • Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a su empresa.
  • Tener una absoluta disposición para elaborar -en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo.
  • Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administración y el consejo familiar son dos órganos que ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial.
  • Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de la empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia.
  • Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarquía familiar.
  • Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones.
  • Profesionalizar las distintas áreas del negocio y los procesos internos de la empresa.
  • Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participación en la sociedad.

Autora Sue Carrie - http://www.educamericas.com/articulos/reportajes/claves-del-exito-y-fracaso-en-las-empresas-familiares





Saludos,




Imita a la hormiga en su perseverancia


Imita a la hormiga en su perseverancia

En la antigua Tartaria (nombre que le daban los viejos geógrafos al centro de Asia), vivía el rey Tamerlán. Un día, el rey se encontraba bastante deprimido por diversas preocupaciones que no podía sacar de su cabeza. Absorto estaba en sus pensamientos, cuando en eso descubrió una hormiga, que lentamente subía por una pared. Con la ayuda de un pequeño palo, Tamerlán lanzó la hormiga contra el suelo, buscando con ello distraerse un poco. Inmediatamente, el insecto volvió a ascender por la pared. El rey volvió a arrojar la hormiga al suelo y aquella nuevamente tomó su rumbo habitual. Con paciencia infinita y por espacio de ochenta veces, el rey tiró la hormiga al suelo. ¡Y por espacio de ochenta veces la hormiga volvió a subir por el mismo sitio de la pared! El rey se maravilló por la perseverancia demostrada por aquel insecto y, recapacitando, se dijo: "La imitaré y venceré". Y el rey tártaro procedió a invadir el reino de Persia, Jorezn, Georgia, Armenia y Mesopotamia, entre otra serie de tierras, siendo recordado por la historia como uno de los grandes conquistadores que han existido.

Al igual que la hormiga, no debemos dejar de luchar por nuestros ideales. Es muy común que el ser humano desista cuando las cosas empiezan a complicarse. Pero es aquí cuando más debemos insistir. Ya bien lo decía Napoleón: "La victoria es del más perseverante".

Ejemplos de perseverancia abundan en la historia de la humanidad. Uno de los más célebres, sin lugar a dudas, es el de Thomas Alva Edison y los incontables "fracasos" en los que tuvo que incurrir para obtener la bombilla eléctrica. Pero mencionemos otros, tal vez no tan conocidos. El famoso escritor Richard Bach tuvo la paciencia y la perseverancia, dos cualidades que van indiscutiblemente de la mano, de ver rechazada por veinte veces consecutivas una de sus máximas obras, antes de que finalmente la publicaran: Juan Salvador Gaviota.

Sir Edmund Hillary y Tenzing Norkay, los primeros hombres que ascendieron el monte Everest, son otro ejemplo de esa perseverancia que todos debemos tener. Ellos tenían muy claro cuál era su meta: conquistar la cima más alta del mundo. Una empresa que hasta ese momento nadie había logrado realizar. Por eso, poco les importó el frío, el cansancio y los comentarios, que insistían en que debían abandonar su sueño. No permitieron que su entusiasmo fuera diezmado, y, pacientemente, en el último trecho avanzaron a un ritmo de… ¡30 centímetros por minuto! ¡Nada más imaginen su persistencia! Pero no cejaron en su esfuerzo, hasta obtener el éxito.

¿Qué podemos apreciar en estas grandes figuras? Que las personas triunfadoras no ven con desagrado el esfuerzo extra que deben realizar para conseguir sus ideales. Perseveran, sin pensar siquiera en abandonar lo emprendido. Son conscientes de que el éxito estriba en levantarse una y cuantas veces sea necesario, de los tropiezos en los cuales hayan incurrido. Y son, además, conscientes de que no hay lugar disponible para el cansancio.

Por eso, ten muy en cuenta que lo que aspiras obtener en el futuro, eso por lo que tanto estás luchando, dependerá en gran medida de cuánta insistencia le agregues al trabajo que estás realizando hoy.

Eladio Alonso Valerio Madriz, Atenas, Costa Rica.


Saludos,




miércoles, 15 de febrero de 2012

La Planeación de Sucesiones Facilita la Transición de su Negocio

La Planeación de Sucesiones Facilita la Transición de su Negocio

Por Caliper – Estrategias Humanas de México

Mirando atrás en su carrera empresarial, una valoración justa le dice que usted ha logrado muchas de las metas propuestas para su compañía cuando comenzó hace "X" años. Usted ha mantenido el curso y ha hecho los ajustes necesarios cuando se ha requerido – usted ha sobrevivido las épocas duras – y ha florecido en las buenas. Usted ha creado un negocio viable y productivo, uno que le da una genuina medida de orgullo y logro. Pero, ¿y ahora qué ? ¿Qué hacer cuando llega el momento de pasar la estafeta a alguien mas ? ¿Funcionara ? ¿Puede estar usted seguro que la compañía seguirá creciendo – que todo el trabajo que usted ha depositado en su compañía no será en vano ?

La respuesta a estas preguntas importantes es "sí" si usted mantiene una mente clara, planeación cuidadosa y una atmósfera abierta que promueva la comunicación. Como primeros pasos, estos le ayudaran a pavimentar su camino a una transición exitosa en su negocio a la generación siguiente y mas allá.

Pero, existen algunas preguntas aún mas importantes que necesita usted hacerse antes de considerar la idea de pasar su compañía a otros.

•    ¿Tiene usted un plan claro y detallado para entregar o "agrandar" el negocio familiar ?
•    ¿Estan suficientemente preparados sus sucesores para tomar el control gradualmente ?
•    ¿Ha comunicado usted de manera honesta y cándida sus metas, expectativas y necesidades a su familia, así como escuchar las de ellos ?
•    ¿Sus necesidades financieras estarán cubiertas tanto en el futuro cercano como por el resto de su vida ?
•    ¿Ha considerado usted todos los pros y contras de dejarle el negocio a un familiar ?
•    ¿Esta usted psicológicamente preparado para dejara tras aquello en lo que ha invertido tanto tiempo y esfuerzo ?
•    ¿Existen otras opciones que deba considerar ?

Tal como se sugiere, la pregunta mas importante con la que debe usted lidiar es, "¿Cómo va usted a dejar ir el sueño que ha creado y dejar que alguien mas asuma el mando ?"

Una vez respondidas estas preguntas, necesita usted pensar acerca del pasado, el presente y el futuro a fin de vender o transferir su negocio. Mas importante aún, necesita usted un plan.

Desarrolle un Plan de Sucesión

Si quiere ceder la compañía a un familiar o descendiente directo, es importante delegarles responsabilidad de acuerdo a un plan preciso y bien pensado. Es importante también entender sus fortalezas y limitaciones para que el plan refleje cómo necesitan crecer y qué necesitan aprender.

Otro aspecto que debe considerarse en esta sucesión puede resultar difícil de tratar. Es como comprar un seguro de vida, usted sabe que lo necesita, pero no lo gusta pensar en ello. Su negocio es uno de sus bienes mas preciados. Sin embargo, como cualquier otra cosa que valga la pena tener, requiere algunos sacrificios y mucha confianza y comunicación.

Algunos aspectos importantes que deben de considerarse son :

Empiece a Entrenar Pronto. No muchos propietarios dejan tiempo para entrenar a sus sucesores. Es como si usted esperara que mágicamente ellos absorbieran lo que deben de saber. Sin embargo, es importante comenzar a mostrarle el negocio a su sucesor potencial o designado, para poder así incrementar su entendimiento de las necesidades del negocio y la industria. También, algunas veces se debe valorar un prospecto mas joven.

Se Empieza en Casa. Los negocios que tienen mas probabilidades de sobrevivir en generaciones futuras son aquellos donde el negocio se ve como una parte sana y productiva de la familia. Existe un plan para entrenar y desarrollar a los miembros de la familia conforme entran al negocio. E igualmente importante, el líder acepta y anticipa el futuro, no solo en términos de la planeación del negocio, sino también en lo que se refiere a la planeación de la sucesión.

No Fuerce el Tema. Si usted exige interés, lealtad y obediencia estricta de parte de los miembros de la familia cuando al negocio se refiere, o al contrario, les permite ver su posición como un "paseo" mas que como una responsabilidad mas seria, cualquier extremo puede causar problemas mas adelante. O si simplemente usted no puede dejar el negocio y falla al momento de nombrar un sucesor, es poco probable que el negocio sobreviva cuando usted esté fuera del cuadro.

Sea Honesto Acerca de lo que Realmente Quiere. ¿Quiere usted que el negocio continúe como un legado ? ¿Quiere dinero ? ¿Es importante para usted mantener un control residual ? ¿O espera usted que el nuevo dueño haga las cosas mas grandes y mejores ? ¿Preferiría usted no tener ningún contacto con el negocio ?¿O espera usted llegar a un acuerdo y encontrar un rol que le beneficie a usted y al nuevo propietario ?

Controlando la Transferencia

Transferir el negocio exitosamente es un resultado de una actitud fijada mucho antes de que las cuestiones legales lleguen a su fin. Una cosa de la que usted se debe prevenir es la tendencia de guardar información y habilidades para usted mismo. Comparta la riqueza con aquellos individuos a los que ha seleccionado para el futuro y permítales beneficiarse de su conocimiento mientras usted pueda.

Empiece Desde el Primer Día. Tome a su hijo y llévelo al salón de correspondencia, pero asegúrese de que el o ella tiene permitido ver todo el cuadro para que todo lo que aprendan tenga una perspectiva mas amplia. De este modo, ellos aprenderán por qué cada faceta del negocio opera de tal o cual manera. A medida que el niño crece con el negocio, deberán ganar promociones basado en sus habilidades, de la misma manera que los otros empleados. Esto genera confianza en el personal y le da la experiencia necesaria a la futura cabeza de su organización.

No Fuerce un Cubo en un Hoyo Redondo. No trate de convertir a su hijo el serio, el come números, el programador de computadoras y perfeccionista en un vendedor. Permítale participar de acuerdo con sus intereses individuales y conocimientos. Ello le ayudará a prevenir conflictos al momento de asignar poder y responsabilidades. De hecho, usted encontrará que cada persona esta dispuesta a tomar "posesión" en su área de "conocimiento," resultando en un equipo bien lubricado que tiene la ventaja de la lealtad familiar.

Mantenga la fuerza de sus convicciones. No tome la decisión de una sucesión basada en un formula errada o "forzada", por ejemplo elegir al mas grande de sus hermanos para ser el heredero automático al trono o permitir que miembros de la familia lo influyan de manera errada quienes lo van a forzar a dividir el negocio "justa" y equitativamente entre sus hijos, entonces corre usted el riesgo de ultrajar a su familia, a sus empleados y potencialmente de arruinar su negocio de adentro hacia afuera.

Una opción es seleccionar aquellas personas que están literalmente "en la línea de fuego todos los días" y han dado muestras de su habilidad para manejar la responsabilidad. En algunos casos, sin embargo, se puede justificar la asistencia de un consultor externo que proporcione un punto de vista objetivo para preservar la paz familiar. Se puede recurrir también a pruebas de personalidad no sólo para evaluar a individuos clave, sino también para determinar cómo será la dinámica de grupo una vez que usted haya dejado la sede del poder.

Considerando la multitud de temas y cuestiones prácticas que necesitan ser tratadas, es lógico pasar un buen tiempo concentrándose en el futuro de su negocio. Piense en la clase de ambiente y productos o servicios que usted proporciona. ¿Necesitará el negocio sufrir grandes cambios para mantenerse en la cima ? Y cuando se trata de escoger a un sucesor ¿ será capaz este individuo de llevar a cabo todos los cambios y las decisiones requeridas para llevar el negocio a donde tiene que estar ?

La planeación para la transferencia inmediata no es suficiente. Es importante también explorar el futuro de su negocio y la industria mas allá de la generación siguiente. Mantenga en mente las ideas que resaltamos a continuación cuando piense en el futuro de su negocio así como los miembros de la familia que lo manejarán :

1.    Conozca las necesidades del negocio (sea honesto y objetivo)
2.    Identifique quién puede sucederlo y como necesita ser desarrollado
3.    Elija a un sucesor que sea apto para el trabajo
4.    Desarrolle un plan para una transición gradual y sepa cómo medir los resultados
5.    Planee una etapa de monitoreo

Finalmente, conforme completa usted todo lo que ha planeado, idealmente, deberá existir una sociedad entre la antigua guardia y la nueva. Durante algún tiempo, definido de ante mano por usted, necesita haber una relación de monitoreo para asegurarse que el dueño original ha tomado la decisión adecuada, y que el sucesor es plenamente capaz de tomar el control.

Esto le ayudara a pasar gradualmente de la transición, a el día en que pueda salir de todo su arduo trabajo en toda calma.
Caliper es una firma de consultoría en recursos humanos de Princeton, New Jersey, que ha evaluado el potencial de administración, ventas y servicio de cerca de un millón de individuos para más de 23,000 compañías durante las últimas décadas.

Autores Caliper Estrategias Humanas de México  -  caliper@mail.internet.com.mx





Saludos,




Tango, Mambo, Salsa… ¿Cuál es el ritmo de la Empresa Familiar en Latinoamérica?


Tango, Mambo, Salsa… ¿Cuál es el ritmo de la Empresa Familiar en Latinoamérica?

por Guillermo Salazar

Exaudi Research (www.exaudionline.com), junto a destacadas instituciones académicas, asociaciones de empresarios y despachos de consultores de diferentes países latinoamericanos, lideró un estudio sobre unos 750 negocios familiares en Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela, cuyo principal objetivo fue determinar sus características demográficas y las principales incidencias del entorno en la toma de decisiones gerenciales y estratégicas de las empresas familiares de la región.

Como resultados generales encontramos que el 85,20% de las empresas de propiedad privada en Latinoamérica se define como una empresa familiar. En promedio, son empresas fundadas durante los últimas dos décadas, tienen entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$ 3,000,000.00. Sólo un 12,38% de las empresas generan más de US$ 23,000,000.00 de ventas anuales.

Plan de Sucesión

En Latinoamérica las empresas se encuentran en un 47,28% en manos de la primera generación de los fundadores. Un 28,82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14, 17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9,73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos). El 72,73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8,93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18,34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación.

 Consejo de Familia y Protocolo Familiar

El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que permite regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. En Latinoamérica, el 70,70% de las empresas familiares manifiestan no tenerlo constituido. Por otra parte, la adopción del Protocolo Familiar (un documento para societario que recoge las reglas de la relación de la familia con sus empresas y patrimonio), es una práctica típica de las empresas familiares latinoamericanas, ya que en esta región se necesitan generar acuerdos por escrito, dada la alta tasa de incumplimiento de los acuerdos verbales. El 74,01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente un Protocolo Familiar, a lo que se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tenerlo (7,24%), pero que no funciona adecuadamente.

Estudio del entorno y la Situación País

En base al estudio de las variables sociales, políticas y económicas que inciden sobre las empresas y sus familias en cada país estas condiciones, creamos una propuesta clasificatoria de los países estudiados, que permite entender las generalidades de las condiciones en las que viven las empresas en la región, y de qué forma éstas inciden en sus dinámicas empresariales internas y en la toma de decisiones con respecto a temas propios de las empresas familiares:

"Mambo"

Los países clasificados como del tipo "Mambo" (Costa Rica, Perú y Uruguay), son aquellos que se caracterizan por una economía de trabajo y energías constantes, con un orden y reglas económicas mejor establecidas que en el resto de los países. Son empresas que se preocupan principalmente por las políticas económicas de los gobiernos locales (16,29%), por la falta de mano de obra calificada (10,64%) y por los impuestos (10,30%). Son empresas más jóvenes y pequeñas, con una gestión más profesionalizada. Las personas encuestadas en estos países tienen un nivel de satisfacción más alto con respecto a la calidad de performance de los directorios de sus empresas (31,70% dice estar de acuerdo con la forma en cómo se dirigen sus compañías).

"Salsa"

Las empresas familiares de Venezuela y el norte de México, viven una situación en su entorno que podríamos clasificar de "ritmo de salsa": una mezcla en la que aparentemente no existen reglas, una cadencia en la que "todo vale". Son empresas con una alta preocupación por la inseguridad personal, especialmente por los secuestros (16,20%), por la inseguridad jurídica del país (15,60%) y por los frecuentes cambios en las políticas económicas del gobierno local (15,28%). Son familias empresarias con un mayor deseo de crear un Plan de Sucesión (35,34%), un Protocolo Familiar (29,95%), o un Consejo de Familia (25,9%), pero las preocupaciones del entorno no les dejan tiempo para dedicarse a los asuntos de organización interna de sus empresas y familias. A pesar de ello un alto porcentaje de los encuestados (el 59,00%), manifestó su intención de no querer vender su empresa.

"Tango"

En esta clasificación, los países "Tango" (una combinación de dos en una sola danza), son Argentina y Colombia. Aquí, las empresas familiares se preocupan más por los conflictos entre familiares (15,68%), las políticas económicas del gobierno local (12,65%), la falta de mano de obra calificada (9,63%) y por la muerte inesperada de alguno de los dueños de las empresas (9,31%). Son empresas que se desarrollan en mercados locales altamente competitivos. En estos países observamos el mayor porcentaje de empresas familiares (92,60%) y el mayor porcentaje de éstas en segunda generación (36,90%). Son países de una amplia tradición de empresas en manos de propietarios particulares, con familias muy "puestas en sus deberes" desde el punto de vista organizacional (24,60% de los encuestados dicen que están actualmente trabajando en la creación de su Consejo de Familia).

CONCLUSIONES

No se puede entender a Latinoamérica como un solo bloque homogéneo. La situación de cada país incide en las decisiones de las familias sobre sus estrategias empresariales y las afectan estructural y competitivamente.

La investigación determinó que, en líneas generales, en Latinoamérica predomina el perfil del empresario que ejerce múltiples roles dentro su organización. La mayoría de las empresas son dirigidas una figura paternal que ejerce múltiples roles en la toma las decisiones y el mantenimiento del control y del poder. La figura del líder fundador se encarga de resolver inconvenientes cuando se involucran los negocios con la familia.

Se evidenció que la mayoría de estas empresas no tiene definido un plan de sucesión ni cuenta con órganos de gobierno como el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia, que contribuyen a resolver los conflictos que emergen en la interrelación entre el negocio y la familia. Este dato permite inferir que en los próximos años se podría originar un considerable número de cierres de empresas asociados a tales carencias.

Autor Guillermo Salazar

Consultor experto en Empresas Familiares. Arquitecto (USB, 1996). Magíster en Gerencia de Construcción (UC, 2001); Master en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar (EAE, UPC, Barcelona, 2003); Diplomado en Terapia Sistémica Familiar por el Hospital de Sant Pau (Barcelona, 2006). Certificate in Family Business Advising (Family Firm Institute, Boston, 2008). Autor de "Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero", coautor de manuales de empresa familiar para las Cámaras de Comercio de Barcelona y el País Vasco. En 2002 se incorpora a Laempresafamiliar.com. En 2005 asume la Dirección de Investigación de Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria. En 2008 ingresa como Consultor Senior de Empresas Familiares en Garrigues. En 2009 retoma la dirección de la empresa constructora de su familia. Actualmente es consultor, profesor y conferenciante en diversos países, colaborador de la línea de Investigación de Empresas Familiares de la Universidad del Zulia, miembro del Advisory Board de Family Business Wiki, miembro de la Junta Directiva del FFI y profesor de sus seminarios en español.


Saludos,




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lunes, 13 de febrero de 2012

El estrés puede matar | Blog de la escritora Natalia Gómez del Pozuelo

El estrés puede matar

Crónica de un día

Son las 17:45. Voy en el coche. Suena el móvil. Es mi secretaria:

—Natalia, han llamado de Francia, tenéis el kick-off meeting para el proyecto pasado mañana en París. He mirado en Internet y tendrías un vuelo por 200 euros a las 06:50. Si no lo compro ahora, probablemente suba al doble dentro de una hora.

—Envía por favor un correo al Project Manager para ver si quiere asistir él también y compra mi billete. Añade una tarea en el Outlook para que mañana revisemos la presentación.

—Ya lo he intentado, pero está caída la red interna y no tengo acceso a tu ordenador.

—Espera un momento, que me está entrando otra llamada. No cuelgues.

<Menú> <Aceptar llamada entrante>

—¡Hola, mamá!

—¿Vas conduciendo?

—Sí, pero no te preocupes que llevo el manos libres.

—¿No tenías hoy tutoría?

—Sí, por eso he dejado un montón de cosas sin hacer y he salido corriendo de la oficina.

—Chica, lo del horario reducido es una tomadura de pelo. Cobras menos y trabajas lo mismo.

—Ya, mamá… Espera que me llaman. No cuelgues.

<Menú> <Aceptar llamada 3>

—Natalia, me han dicho que la reunión es en París pasado mañana, yo no puedo ir, estoy en Italia. Si quieres me pasas la presentación y añado las últimas referencias.

—De acuerdo, mañana cuando la revise te la mando.

<Menú> <Recuperar llamada 2>

(Me voy a acabar matando en el coche. La verdad es que debería encargar un manos libres)

—Mamá, ¿decías…?

—¿Qué si te acuerdas de que los niños no vienen en la ruta?

—Sí. ¿Podrías recogerlos tú?

—Muy bien. Pásate a por ellos cuando salgas.

<Menú> <Recuperar llamada>

—Perdona, ya he hablado con el Project Manager. No puede venir a la reunión. Si no se arregla lo de la red antes de que te vayas, mándame un SMS para recordarme lo del Outlook y luego en casa me conecto y lo intento hacer yo.

—De acuerdo, hasta mañana.

Son las 22:30. Estoy en casa. He ido a la tutoría. Me ha costado un montón aparcar y he llegado tarde. He recogido a los niños en casa de mi madre. Me ha repetido que parezco tonta, que la empresa no es mía. Nos hemos ido a casa y he dado de cenar a los niños; he repasado los deberes con los mayores; he contado un cuento a las pequeñas; se han acostado todos y he tenido que enfadarme tres veces hasta que he conseguido que se durmieran; me he preparado algo de cena que tengo aquí sobre la mesa en una bandeja, pero todavía no he probado bocado; he entrado en el Outlook para crear la tarea de revisar la presentación; he mirado mi correo y hay un mail de un amigo que me envía un texto para que le dé mi opinión. El primer párrafo me salta a la cara con una fuerza que me deja sin respiración:

«Una propuesta para nuestros tiempos rápidos es ir despacio. Porque no tener tiempo es como no tener nada. Y porque ir despacio no significa no llegar, sino llegar de la mejor manera posible, elegir hacer pocas cosas, que es una buena manera de hacer alguna de verdad.»

Me dan ganas de tirarme de lo pelos, de chillar: «¿cómo se hace eso? ¿a quién elimino de la lista?», desde luego a mí misma no, así que suspiro, intento sonreír y empiezo a revisar el texto… despacio, a conciencia, disfrutando. Luego leeré o escribiré un rato, también despacio. ¿Y mañana? Mañana será un día más de concentrar muchas cosas para poder hacer algunas despacio. De momento, no encuentro otra forma de vivir. Pero sigo buscando." (Extraído de mi libro Buen padre, mejor jefe.)

Este relato lo escribí hace ya más de 5 años. Desde entonces he dado un cambio radical a mi forma de vivir, aunque todavía me queda mucho camino por recorrer. No me ha resultado fácil y he tenido que renunciar a bastantes cosas (sobre todo materiales), pero la sensación de plenitud y la relación que tengo ahora con mis hijos, con mi trabajo y, sobre todo, con el tiempo, las compensan con creces.

No es fácil cambiar de hábitos, pero hay algunas pautas de comportamiento que son fáciles de aplicar y que pueden modificar nuestra percepción del tiempo y reducir el estrés en gran medida. Muchas de ellas las tienes en el libro Buen padre, mejor jefe, y un resumen en el artículo: Gestiona tu tiempo para ser más feliz.

Como dice Carl Honoré ¡Reconecta con tu tortuga interior!


Saludos,




sábado, 11 de febrero de 2012

Los cinco comportamientos del líder del futuro


Los cinco comportamientos del líder del futuro

por Virginio Gallardo Yebra

El mundo empresarial evoluciona vertiginosamente y lo que hace a este cambio perturbador es que el ritmo del cambio a menudo supera a nuestra capacidad personal para reinventarnos.

Ello hace que gestionemos el presente con los hábitos del pasado.

Un secreto a voces es que el liderazgo ha cambiado, porque las personas y las organizaciones se están transformando profundamente. Si tuviéramos que resumir en una única palabra el foco del nuevo liderazgo, ésta sería: innovación.

Los nuevos directivos, gestores de equipos humanos, más que gestionar su realidad, deben cambiarla e innovar. Por ello, cada vez se hablará más de liderazgo innovador, transformador, transformacional,… adjetivos que pretenden subrayar la nueva naturaleza de esta función directiva.

¿Están adaptados los directivos a esta nueva realidad? La mayoría de los gestores de personas fueron socializados y dirigidos en paradigmas del pasado en modelos de liderar que la mayoría de ellos mismos y sus empresas consideran caducos. La mayoría sospecha que aquello que les llevó al éxito, a sus puestos de responsabilidad, podría ser causa de su fracaso y saben que la respuesta está en reinventarse continuamente.

Los comportamientos de este liderazgo del futuro que nos permiten gestionar las personas en el día a día buscando la innovación giran en torno a cinco comportamientos o estilos sobre los que todos los gestores de personas debemos reflexionar:

  1. Motivadores de logro: la palabra clave de la innovación y del liderazgo es acción que conduce a resultados. Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización para obtener mejores métricas, implicando a las personas en nuevos retos y asegurándose que los asumen como propios.
  2. Desarrolladores: un entorno de cambio exige reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que el talento de su equipo esté constantemente en desarrollo. La innovación es la hija natural del talento. Pero para que la innovación nazca, además de dejar al talento jugar en libertad, se debe hacerlo crecer.
  3. Proactivos: los líderes del futuro son wayseer, detectan rápido las tendencias, pero sobre todo consiguen implicar a las personas en ese nuevo futuro. Los maestros del liderazgo conseguirán que el propósito de las personas, sus motivaciones y comportamientos estén alineados con el futuro de sus organizaciones.
  4. Potenciadores: el nuevo rol del directivo es crear líderes, ayudar a las personas de sus unidades a que tengan empowerment y capacidad de decidir. Es lo que se ha denominado liderazgo distribuido, el nuevo paradigma de la innovación. La principal misión de los líderes del futuro es crear un entorno donde surjan nuevos líderes; paradójicamente, es asegurar que su rol no sea tan importante.
  5. Integradores: La colaboración en los nuevos entornos es el motor de las nuevas organizaciones innovadoras. El líder consigue que haya entornos donde se produzcan las sinergias de la cooperación, ayuda a que las personas de su unidad hagan equipo, personas que en sus interacciones provoquen la inteligencia colectiva, el caldo colectivo de la innovación.

Estamos ante nuevas organizaciones que requieren nuevos líderes. Y éste, sin duda, es el nuevo reto de los directivos y gestores de personas. Pero, a los que no lo son responsables de equipos, a los profesionales que únicamente son parte del equipo les corresponde igualmente la nueva misión de ser líderes distribuidos.

Ningún responsable organizativo podrá crear equipos de alto rendimiento por sí solo. Los equipos que triunfarán tendrán excelentes líderes en cada uno de sus profesionales, un nuevo tipo de trabajador, un líder distribuido que se autodirigirá, que no esperará, que actuará de forma proactiva en el marco organizativo flexible creado por su empresa.

Las nuevas organizaciones no necesitan líderes carismáticos que frecuentemente vemos en la literatura del management, a medio camino entre el héroe y el superhombre que lo sabe todo y que siempre sabe qué decidir. Sólo se necesitan personas expertas en crear las condiciones de la innovación.

La nueva misión del líder en las organizaciones del futuro será guiar y servir a los miembros de sus equipos, para que asuman este nuevo papel de liderazgo que caracteriza a las organizaciones innovadoras.

Autor Virginio Gallardo Yebra






Saludos,