sábado, 31 de marzo de 2012

Inteligencia emocional. 4 pasos para desarrollarla en la empresa


Inteligencia emocional. 4 pasos para desarrollarla en la empresa

por Arnu Rodríguez Ayala Segundo López Linares

No se equivoque: lo más importante que podemos hacer para incrementar el nivel de inteligencia emocional en nuestros colaboradores es actuar como modelo de conducta. Es una tendencia natural humana natural el pensar que el problema está "ahí fuera". "Si simplemente pudiera conseguir que hiciesen lo que tienen que hacer, este departamento funcionaría bien".

Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.

De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel bajo de Inteligencia Emocional.

Mejoran los demás si nosotros mejoramos

Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio comportamiento y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.

Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta), busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema, tiene un mayor control sobre su solución.

Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol, empatía, motivación y competencia social) los demás también serán más competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que "nuestra propia casa no esté ordenada".

4 pasos para desarrollar la inteligencia emocional

Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.

1. Fijar expectativas

Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan que se espera de ellos.

Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Discuta y negocie los objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.

2. Esté siempre disponible y ofrezca su apoyo

Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad, ¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.

Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.

Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y "agradable" incrementa la dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o para aprobar cada paso.

3. Ceda poder y déle autonomía responsable ("Empowerment") a sus colaboradores

En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman más responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas que les ayuden a encontrar sus propias respuestas. Debemos felicitarles sinceramente cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a repetir esos mismos pasos la próxima vez que afronten un problema.

Los colaboradores darán un paso adelante y asumirán responsabilidades cuando se elimina el riesgo de represalias. Si utilizan su buen juicio, y actúan razonablemente basándose en los hechos, respáldeles, incluso aunque los resultados no sean totalmente satisfactorios. Los colaboradores temen asumir riesgos cuando piensan que, si fracasan, serán castigados.

En lugar de una reprimenda, es más eficaz decirles:

"Andrés, me da la sensación de que esto no ha salido demasiado bien. Veamos si podemos identificar lo que hicimos mal y cómo podemos evitarlo la próxima vez".

Los colaboradores aprenden de sus errores cuando les ayudamos y entonces son pocas las posibilidades de que los repitan.

4. Ofrezca información de retorno frecuente y positivo

Ofrecer información de retorno frecuente y positivo es una de las vías más importantes para desarrollar a otros. La mayoría de las personas reciben muy poca información de retorno, ya sea buena o mala, de sus jefes aunque sabemos que todos (incluidos los jefes) trabajan más duro cuando se les anima a hacerlo. Las recompensas sociales, como por ejemplo, los complementos o los agradecimientos, son unos incentivos potentes, aunque le parezca extraño. La mayoría de los colaboradores no están acostumbrados a recibir elogios, por lo que nuestra aprobación puede ser especialmente gratificante.

Los comportamientos reforzados se incrementan, pero necesitamos saber lo que debemos reforzar. Manténgase en contacto directo con sus colaboradores, así sabrá cuando están haciendo correctamente las cosas. Si no está seguro de lo que ellos están haciendo, pídales que le pongan al día sobre su trabajo.

Como sugerencia

Una buena sugerencia es elaborar un plan para comunicar periódicamente a los colaboradores lo que están haciendo bien. Felicíteles por escrito, cara a cara o utilizando medios electrónicos. Reconozca su trabajo delante de sus compañeros en las reuniones de personal. Ahora bien este es el es un primer paso.

 Autores Arnu Rodríguez Ayala - community.managerarrobasalesplus.es

Es Coach en ventas y formador, con casi 2 décadas de experiencia, especializado en potenciar tus recursos y transformar tus habilidades y las de tu equipo de vendedores para multiplicar rendimiento e ingresos de forma rápida y sencilla. Arnu ha ayudado, con Coaching experto en ventas, a profesionales y empresarios en más de 13 países de Europa, Norte América y América Latina.

Segundo López Linares

Coach empresarial y profesional especializado en estrategias y técnicas de comunicación con Programación Neurolingüística (PNL), cuenta con más de 17 años en el campo del asesoramiento integral a empresas e implicación en proyectos y organizaciones de interés social.

http://www.salesplus.es





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La Necesidad de Invertir en Mejorar

La Necesidad de Invertir en Mejorar

por Rafael Ayala

Todo empresario desea que su compañía obtenga un mejor desempeño en sus diferentes áreas; para ello busca sistemas, equipo, tecnología y todo aquello que le permita producir más; atender mejor a los clientes; proporcionar un servicio más completo; aumentar el volumen de las ventas; garantizar un nivel alto y constante de calidad en los servicios y productos; entre otras cosas.

Sin embargo en la práctica todo parece indicar que alcanzar estos niveles de excelencia es sumamente costoso. Así las organizaciones se encuentran ante una aparente paradoja: necesitan invertir en tecnología, sistemas y capacitación para brindar un producto o servicio de calidad y competir favorablemente en el mercado, pero alcanzar estos objetivos se presenta como un egreso de capital muy fuerte y casi permanente, poniendo en duda la conveniencia del costo-beneficio de esta inversión, además de disminuir la liquidez de la empresa.

La realidad es que actualmente esta carrera por la excelencia está dejando de ser un deseo o ideal a alcanzar para convertirse en una necesidad o requisito para permanecer en el mercado; ya que tanto la eficiencia como la calidad son, en estos tiempos, dos cualidades indispensables en las empresas. La organización que carece de cualquiera de estas dos características está destinada a ir cediendo terreno en el mercado, con el alto riesgo que esto implica.

Veamos unos ejemplos: Hace varios días llevé mi automóvil a un taller mecánico para que le hicieran un trabajo sencillo.

Un punto importante para mí era el tiempo que tardaran en realizar el trabajo, por lo que obtuve la promesa de que el auto estaría listo en tres horas. Así que a primera hora dejé el automóvil en el taller.

Para no hacer larga la historia, después de varias visitas y llamadas telefónicas para presionar al dueño del negocio, recibí mi auto hasta el día siguiente por la tarde. El resultado fue sencillo: no vuelvo a llevar mi coche allí. Manteniéndonos en el mismo ramo, también llevé mi carro a un negocio de servicio rápido de cambiado de aceite. Siendo sincero soy cliente de la competencia de este negocio; pero quise probar su servicio porque está localizado en un lugar que me es más conveniente. La atención que encontré fue deficiente comparada con la que me tienen acostumbrado en el otro servicio y las piezas que me recomendaron cambiar a mi auto, no las vendían ellos, por lo que me sugirieron buscarlas en otro lugar. Mi conclusión fue: "recurrir a ese negocio sólo en casos de urgencia".

¿Cómo se siente usted cuando en un restaurante los meseros no le han servido correctamente y lo hacen sentir como que le hacen el favor de atenderlo?;  ¿Está dispuesto a seguir comprando a un proveedor que no lo atiende con cuidado cuando usted está en un problema o malentendido, habiendo otra empresa que le dé el mismo precio?; ¿invertiría usted en una pizzería que garantiza que entregan su comida a domicilio en aproximadamente una hora? Definitivamente ha cambiado la forma de hacer negocios, por lo que actualmente invertir en la mejora continua de las organizaciones es un riguroso costo a considerar, tal y como lo son las inversiones para cumplir las normas ambientales. Esto no debe ser dejado para cuando haya "excedentes" en el presupuesto; sino que debe considerarse como un gasto necesario de la compañía para mantenerse y ganar mercado.

Sin embargo a pesar de que cada vez son más los empresarios conscientes de esta situación encontramos en muchos casos una realidad aplastante: se han realizado grandes inversiones en equipo de alta tecnología y en el diseño de sistemas a la medida, sin alcanzar los resultados esperados. Por supuesto que se experimentan mejoras, pero una sensación de insatisfacción reina entre los ejecutivos y directivos de la institución. En la mayoría de los casos he encontrado que la pieza perdida es "la gente". El mejor sistema del mundo no dará los resultados planeados si el personal no hace bien su parte; la tecnología más avanzada no levantará a una empresa si la parte del proceso administrativo correspondiente a las personas no se ejecuta con la actitud y tiempos idóneos. Para desarrollar esta importante área es necesario que el departamento de recursos humanos elabore un plan de capacitación, desarrollo, seguimiento y control para el personal de la empresa, incluyendo aquí tanto a los directivos como a los obreros.

Desafortunadamente muchos empresarios consideran la capacitación y desarrollo de su gente exclusivamente como una manera de motivarlos de vez en cuando, ignorando que el recurso humano es el que más puede aumentar la producción con el menor costo de inversión. Detengámonos a pensar lo siguiente: ¿Cuál será el costo de actualizar cualquier industria con equipo de alta tecnología que le permita aumentar su productividad en un 20 por ciento?; por otro lado, ¿no será más conveniente económicamente desarrollar un buen programa de aprovechamiento del recurso humano que nos permita con un costo mucho menor al de la infraestructura tecnológica, hacer que el mismo personal aumente su productividad en un 10 ó 20 por ciento?; o ¿de qué servirá invertir en tecnología para producir más y con mejor calidad si los vendedores, ejecutivos, supervisores y demás miembros del equipo no realizan bien su parte?; ¿de qué le sirve al taller mecánico reparar bien el automóvil si su cliente se fue para no regresar por recibir un mal trato?  El personal es el recurso que siempre puede dar más por el mismo costo o por una inversión relativamente baja. La fortaleza de las empresas está en la calidad, actitud y compromiso de su gente; pero esto no surge con el tiempo o por generación espontánea; debe ser algo planeado, promovido e implementado por la empresa y con un objetivo claro. Considere cómo está su equipo de trabajo ya que en la nueva manera de hacer negocios la calidad y excelencia en el servicio no son algo extra que ofrecen las empresas, sino algo que los clientes actuales exigimos.

En esta época de feroz competencia todo se está pirateando; pero la buena cultura de trabajo de una organización no se puede piratear. Ésta se desarrolla con el tiempo, con capacitación, con políticas aplicadas y con el ejemplo de los jefes. Se pueden copiar los productos, sistemas y técnicas, pero no una cultura. En la actualidad este puede ser el mayor activo, y la principal ventaja competitiva, de cualquier organización.

Autor Rafael Ayala Especialista en desarrollo humano y organizacional.  - Director de la firma Efectividad Humana.
Comentarios a: info@rafaelayala.com




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APL Global Group Think Tank

Balance Score Card

 

El balanced scorecard se ha constituido en la herramienta preferida por los gerentes de las empresas para clarificar, comunicar y poner en marcha sus estrategias. Creado en la década del noventa por los Drs. Kaplan y Norton, profesores de la Universidad de Harvard, viene siendo utilizada exitosamente por pequeñas, medianas y grandes empresas, de los diferentes sectores de la economía.

Según estudios realizados por los Drs. Kaplan y Norton, solo 1 de cada 10 organizaciones logra ejecutar con éxito su estrategia. La metodología del balanced scorecard justamente ayuda a los líderes de las organizaciones a ejecutar lo planificado.

La metodología del balanced scorecard en el Perú ha ayudado a las organizaciones a:

·       Clarificar sus estrategias para obtener una ventaja competitiva

·       Tener una conciencia de los objetivos a largo plazo

·       Traducir la estrategia en términos operativos

·       Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización y a sus partes interesadas

·       Generar sinergias entre las áreas funcionales y actuar alineadamente

·       Visualizar cómo los activos intangibles pueden generar valor para la organización

·       Identificar los indicadores claves de gestión

·       Sincerar las metas de corto, mediano y largo plazo

·       Conocer si la estrategia está dando los resultados esperados

·       Focalizar y priorizar las inversiones (proyectos estratégicos) para lograr las metas definidas

·       Tomar mejores decisiones empresariales en función a los resultados obtenidos

·       Ajustar la estrategia a tiempo cuando esta se vea afectada por factores internos o externos a la organización

·       Acelerar el proceso de aprendizaje de las organizaciones, a través de un monitoreo continuo de la estrategia

En definitiva, la metodología del balanced scorecard puede generar muchísimas oportunidades de mejora para las organizaciones que la apliquen correctamente.

Descripción: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/imagenes/Graf_Feedback.jpgDescripción: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f9/BalanceScorecard-Esquema.svg/400px-BalanceScorecard-Esquema.svg.png




















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APL Global Group Think Tank

El Tablero de Comando y la Estrategia Empresaria

 

El denominado Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral está especialmente indicado para la aplicación de estrategias empresarias al actuar con un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han traído.
 
Podemos decir que estrategia:
 
"El conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento de mercado en donde actúa la empresa) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización"

Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda Estrategia:

1. Desarrollar un plan de acción.

2. Tener plena conciencia de lo que se hace.

3. Definir un objetivo a lograr.
 
El objetivo de la estrategia es lograr que una empresa logre sus objetivos con un mínimo costo tanto en esfuerzo como monetario.

El Tablero de Comando permite trasladar esta estrategia a términos operativos y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto que permite percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

Financiera: (Accionistas): objetivos de satisfacción de los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la organización.
Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos de la organización, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes e internos y externos y a proveedores.
Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad..
Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la organización, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.
Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización al agregar valor por medio de comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.


Saludos,