lunes, 30 de abril de 2012

Simplicidad

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Simplicidad MUY BUENO NO DEJES DE LEERLO POR FAVOR




Simplicidad

rosaHe estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, "Entia non sunt multiplicanda sine necesitate" (literalmente "los entes no deben multiplicarse sin necesidad").

En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…





Saludos,




Tres consejos para responder ante el fracaso

liredazgo: Tres consejos para responder ante el fracaso: Todos reaccionan de forma diferente al fracaso : algunos acusan inmediatamente a los demás mientras otros asumen la culpa, incluso si no cor...

miércoles, 25 de abril de 2012

Estancado y sin futuro: ¿Cómo dar un impulso a tu carrera?


Estancado y sin futuro: ¿Cómo dar un impulso a tu carrera?

¿Te has dado cuenta si te aburre ir cada día a tu trabajo de siempre? ¿Te agobian incluso los detalles más pequeños relacionados con él? Si además, las tareas de cada día no te dan ninguna opción a encontrar ilusiones ni perspectivas nuevas que te hagan mantener, o incluso estimulen las ganas de afrontar los retos diarios, necesitas pararte a pensar y preguntarte si estás satisfecho con tu trabajo, si deseas continuar o si conviene buscar nuevos horizontes. Revisa tus objetivos y prioridades para buscar una opción mejor que revitalice tu vida laboral.

En mi caso, hace unos años, mi ocupación principal era trabajar como Director de proyectos de tecnología en una empresa importante, siempre había disfrutado con ese trabajo, pero con el tiempo empecé poco a poco a tener falta de entusiasmo. Hace dos años tome conciencia, profundice es este sentimiento, decidí tomar las riendas, escucharme de verdad, explorar y en vez de esperar a que sucedieran las cosas, decidí  ser yo en lo posible el artífice de las mismas, para lo cual me puse en manos de un compañero coach y junto con él realice todo un ejercicio de planificación estratégica personal, en el que fui clarificándome, identificando mis limitaciones y miedos, estudiando posibilidades y elaborando mi plan de acción.

En mi interior tenía la convicción de que podía aportar mucho más, que los talentos que pueda poseer no los estaba explotando ni siquiera al 50% y tenía un sentimiento interior de que en parte estaba desperdiciando mi vida. Quería saber adónde podía llegar y poner en práctica todo aquello en lo que creo. Además en mi interior tenía la convicción de que si entraba en la rutina y el conformismo, estaría planificando mi fracaso laboral, porque cuando pierdes el entusiasmo y entras en el conformismo, pierdes la chispa, la iniciativa, la proactividad y el interés, y sin estos ingredientes, en un mundo cada vez más competitivo y globalizado, estas abocado a un triste final

Estábamos en plena crisis, me encontraba cómodo con mi trabajo, con mi equipo, con mis compañeros y con mi jefe y todo esto lo valoraba, pero aun así mi deseo de evolución cada vez era mayor.  En un principio, intente cambios dentro de mi propia empresa, comunique mi deseo de progresión y cambio, realizando propuestas de valor ya que dentro del cambio sentía que hacerlo dentro de mi propia empresa me provocaban menos pánico, proponiendo alternativas, etc. pero estas no terminaron de cuajar.

Por lo tanto en mi caso salir del estancamiento profesional suponía cambiar de trabajo o de carrera y eso me generaba mucha inseguridad. Sin embargo, en mi mente me preguntaba si quería seguir haciendo lo mismo día tras día, frustrado y aburrido. Si esperaba el momento ideal nunca llegaría, tuve mis momentos de vértigo en los que me preguntaba si estaba obrando correctamente. Hable con mi familia, les expuse mis ideas y  sentimientos y ellos me dieron su apoyo.

Toda mi vida cambió en un solo día, el día en que decidí no simplemente lo que me gustaría tener en la vida o aquello en lo que deseaba convertirme, sino en quién me comprometería a ser y qué me comprometería a tener en mi vida. Se trataba de una distinción muy sencilla, pero crítica. Desde el lado de una persona que se inicia como emprendedor, todo esto no es sencillo.  El cambio requiere análisis, autodescubrimiento, ser capaz de abrazar el miedo y el "fracaso" , tener el coraje de renunciar a cosas, aprender, experimentar, jugar, tener conflictos, dudar, equivocarte, ser capaz de entender el rechazo y no venirte abajo por ello , y seguir estando comprometido.

Este cambio supone vivir aquello en lo que creo, y no arrepentirme en el futuro de no haberlo intentado, porque si lo intentas quizás, sino jamás. Si no tomo las decisiones de cómo quiero vivir, entonces ya ha tomado de algún modo la decisión de dejarme dirigir por las circunstancias, en lugar de configurar mi propio destino.

"Nunca es demasiado tarde para ser lo que podrías haber sido"  George Eliot

Ahora estoy en pleno camino, sintiéndome útil, vivo, avanzando, mejorando cada día, equivocándome, acertando, aprendiendo de mis errores, enfrentándome a mis dudas y a mis miedos, (que los hay), en definitiva, he salido de mi zona de confort, he conciliado y alineado mis valores e intereses, estoy experimentando diferentes alternativas, pero lo importante es que estoy en pleno viaje para alcanzar mis metas personales.

Para plantearte un cambio profesional vital debes tener  en cuenta tus intereses, tus motivaciones, tus valores y tus sentimientos. Debes tener un plan de objetivos que cuente con un diseño de acciones acordes para lograrlos y estrategias a poner en práctica.

A la hora de llevar a cabo un cambio profesional estas son mis recomendaciones:

  1. Realiza tu planificación estratégica personal. Si es necesario apóyate en un Coach.
  2. Realiza un análisis DAFO de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas.
  3. Identifica  aquello que te entusiasma, que eres bueno y que demanda o puede demandar en el futuro el mercado (tendencias).
  4. Identifica las creencias que te están limitando y trabaja la mentalidad necesaria.
  5. Establece un plan concreto con acciones retadoras y motivantes.
  6. Identifica las creencias que te están limitando y trabaja la mentalidad necesaria. Por mucho que tengamos las estrategias adecuadas, si no estamos alineados y no resolvemos los hábitos inconscientes de auto sabotaje no alcanzaremos nuestros objetivos
  7. Desarrolla y mejora las habilidades y competencias profesionales que necesites para potenciar tu carrera profesional.
  8. Actúa. Es fácil quedarse planeando y analizando indefinidamente, con la ilusión de que estás cambiando las cosas; pero las cosas no cambian hasta que tomas acción.
  9. Crea un entorno positivo. Rodéate de la mejor gente. Gente que ya este donde tú quieras estar o que desee estar donde quieras estar tú. No te juntes con gente sin expectativas, así no crecerás. Ve donde las expectativas y las demandas de crecimiento sean altas

El primer paso es el más difícil, pero una vez que te animes verás que eres perfectamente capaz de eso y de mucho más.

Artículos relacionados:

  1. Claves para hacer realidad tus ideas y utilizar tu talento
  2. Siete claves para el éxito en tu futuro profesional
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  4. Planificación estratégica personal: 7 Claves que te proyectarán al éxito
  5. Planificación Estratégica Personal: Como encontrar tú camino
  6. Planificación Estratégica Personal: Cómo ser feliz
  7. Planificación Estratégica Personal: Haz realidad tus sueños

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  2. Optimismo e Ilusión: Emilio Duró
  3. Mítico discurso de Steve Jobs en Stanford

Hasta pronto.




Saludos,




martes, 24 de abril de 2012

Coaching:Liderar el cambio en las organizaciones con Robert Dilts «


Coaching:Liderar el cambio en las organizaciones con Robert Dilts

Las especies que sobreviven no son las más fuertes,ni las más rápidas,ni las más inteligentes;sino aquellas que se adaptan mejor al cambio." Charles Darwin

Estamos siendo testigos de como este principio de adaptarse o morir es incuestionable también para la empresa. Vivimos tiempos de cambio y las organizaciones se ven obligadas a reinventarse,cada vez con mayor rapidez,si quieren sobrevivir.

Pero transformar con éxito las organizaciones puede ser complicado debido a que las empresas,como cualquier otro sistema, si son estables,son resistentes al cambio.

Las personas que,desde el departamento de Recursos Humanos tratan de introducir nuevas practicas,son conscientes de que una empresa es un entramado de personas y departamentos,conectados entre si,que obedecen a una serie de comportamientos instalados,los cuales dificultan que las modificaciones se lleven a cabo con éxito.

Para analizar, averiguar y eliminar lo que impide que un sistema cambie, Robert Dilts nos ofrece una herramienta,un marco,para organizar y recoger información y también para identificar el nivel o niveles en los que introducir los cambios para obtener el resultado deseado.

Robert Dilts,basándose en los niveles neurológicos propuestos por Gregory Bateson, propone una forma de jerarquizar los comportamientos en seis niveles interrelacionados.  La pirámide de los niveles lógicos de pensamiento y de organización puede ser aplicada tanto a nivel individual como a una organización.  Estos niveles son:

  • Entorno: Se refiere a los espacios físicos y a las personas con las que entramos en contacto. Responde a las preguntas ¿Cómo? Y ¿Cuándo?
  • Conducta: Son las acciones especificas que se llevan a cabo y responde a la pregunta ¿Qué?
  • Capacidad: Son las habilidades,estrategias o aptitudes y responde a ¿Cómo? ¿Qué pasará cuando sepa o haya aprendido?
  • Creencias y valores: Se refiere a las generalizaciones sobre aspectos importantes que guían nuestra conducta,son ideas que son consideradas verdaderas y responde a ¿Por qué? ¿Qué es importante?
  • Identidad: Es el resultado de lo innato y lo adquirido a lo largo del tiempo. Son los valores  y la misión y responde a  ¿Quién soy?
  • Transcendencia:Se refiere a cómo nos definimos dentro de un sistema más amplio en conexión con un sistema mayor. Y responde a ¿Quién más? ¿Por quién? ¿Cuál es nuestra tarea aquí?

Si,por ejemplo,queremos introducir una cultura colaborativa en la empresa,analizaremos la situación actual y el estado deseado para cada uno de los niveles.

Estado Actual Estado deseado
Entorno ¿Dónde,cuándo y entre que personas hay trabajo colaborativo? ¿Dónde,cuándo y entre que personas quiero trabajo colaborativo?
Conducta ¿Qué conductas especificas y observables evidencian el trabajo colaborativo? ¿Qué conductas especificas y observables harán evidente el trabajo colaborativo?
Capacidad ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué conocimiento o capacidades tienen las personas de mi organización que les permite llevar a cabo trabajo colaborativo? ¿Cómo se llevará a cabo? ¿Qué conocimiento o capacidades permitirán el trabajo colaborativo? ¿Cuáles tendrán que adquirir?
Creencias y valores ¿Qué creencias o valores tiene la organización en relación al trabajo colaborativo? ¿Por qué las personas colaboraran y compartirán conocimiento? ¿Qué es importante para las personas de la organización que les hace compartir conocimiento?
Identidad ¿Quién soy como organización? ¿Quién soy como organización cuando las personas comparten su conocimiento?
Transcendencia ¿A quien o para qué estoy ofreciendo un servicio o producto? ¿qué huella,qué propósito tiene lo que hago? ¿Por quién tengo una cultura colaborativa? ¿Qué impacto tiene que mi organización tenga una cultura colaborativa?

A la hora de introducir las estrategias de cambio tendremos en cuenta que un cambio en un nivel inferior no causará necesariamente un cambio en niveles superiores,pero un cambio en un nivel superior siempre tendrá un efecto en los niveles inferiores.

Después del análisis podremos decidir en qué nivel o niveles será más inteligente introducir acciones. Si introducimos un cambio en las creencias o valores de la organización y permitimos que las personas adquieran el conocimiento y habilidad necesarios,es muy probablemente que obtengamos el cambio que estamos buscando. Si nuestras acciones se centran únicamente en el nivel del entorno,seguramente no consigamos cambios en la conducta.

Podemos decir que,con un análisis adecuado,unas acciones coherentes y la pirámide de Dilts,ten cuidado con lo que deseas porque se podría hacer realidad.

Fuente http://www.coachingparajovenes.com/coaching-liderar-el-cambio-en-las-organizaciones-con-robert-dilts





Saludos,




Cuatro claves para reinventarse « SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece


Cuatro claves para reinventarse

Detrás de palabras como innovación, detrás de las grandes estrategias de nuestras empresas, siempre hay personas. Personas a las que cada vez más a menudo se les pide que se comporten de forma diferente a como lo habían hecho en el pasado.

Más habitualmente de lo que podríamos pensar, de forma optimista las organizaciones piensan que las personas implicadas en el cambio serán capaces de asumir nuevos comportamientos. Pero todos sabemos que esto no siempre será lo que sucederá y se produce un nuevo fenómeno de aceleración de la caducidad profesional.

En el nuevo siglo XXI cada vez más profesionales son más conscientes de que su desempeño actual no garantiza su desempeño futuro y que debe construir puentes entre el presente y el futuro, invirtiendo cada vez más en futuro que casi no puede predecir.

Sabemos que deberemos reinventarnos, sólo será cuestión de esperar. Pero ¿qué hacemos para prepararnos nosotros o ayudar a otros a que se preparen? ¿Podemos ser activos en nuestro proceso de reinvención personal?

Reinventarse de forma proactiva tiene una doble dificultad: saber cuánto tiempo debemos invertir para nuevos escenarios de futuro difíciles de predecir, pero sobre todo dónde hacerlo.

Para adentrarnos en el noble propósito de "invertir en uno mismo", sin duda la más importante de todas las inversiones, te proponemos que utilices un sencillo modelo de desempeño personal que consta de cuatro áreas de intervención:

  1. Puesto de trabajo. ¿Se necesitará lo que sé hacer? A menudo será necesario que olvidemos el nombre del puesto de trabajo: no es importante cómo se llama tu puesto, lo importante es qué sabes hacer. La mayoría de puestos/profesiones son cada vez más dinámicos, muchos puestos aparecerán y desaparecerán sin más. Por ello, más bien se trata de entender cómo evolucionar como persona en un entorno profesional conservando  aquellas cosas que "quieres y sabes hacer" y consideras esenciales: "el núcleo profesional" que quieres conservar. Algo a veces más relacionado con experiencia, deseos y aspiraciones que con tareas o nombres de puestos en una empresa. No te preguntes: ¿cómo evolucionará mi puesto?, pregúntate: ¿se necesitará mi experiencia? Profesionales de referencia, redes sociales, instituciones pueden ayudar a encontrar respuesta a esta pregunta.
  2. Conocimientos. ¿Sé hacerlo?  Deberemos asegurar que aprendemos rápido todo aquello que esté relacionado con la parte valiosa de nuestro "núcleo profesional", tan rápido como nuestro entorno avanza. Si es posible, algo más rápido que los demás. Aunque la caducidad será un gran problema, no lo será la información, no al menos por su escasez, si acaso por su abundancia. Cualquier profesional tiene una enorme sobrecarga de información, la única forma de evitar la "infoxicación" será utilizar filtros adecuados. Somos y evolucionamos en función de lo que nuestra red profesional lo hace. Se trata, pues, de seleccionar bien nuestros nodos de información y tomar referentes que marquen guías y caminos y buscar estas guías o conocimiento relevantes e intentar profundizar en ellos. 
  3. Competencias. ¿Puedo hacerlo? Las competencias profesionales avanzan rápidamente. Sobrevivir en el inicio del siglo XXI sabemos que requiere de nuevas competencias que antaño pudieron ser inadaptativas: autonomía, pensamiento crítico, adaptabilidad, emprendimiento… ¿Qué necesitaremos para sobrevivir a mediados de siglo? Cada profesión tendrá sus claves, pero la preparación en competencias incluso en las más blandas como las competencias sociales y emocionales será necesaria. Las competencias exigen entrenamientos  más sofisticados que quizás la lectura no te dará. Éste sin duda será el campo de batalla de los nuevos profesionales, la exigencia será probablemente competencial, que es donde nuestra capacidad de desaprendizaje y aprendizaje es más compleja: utiliza talleres, quizás coachs, mentors, entrénate en tu día a día, sal de tu zona de confort.
  4. Motivación. ¿Quiero hacerlo? El motor del modelo de desempeño son las emociones, los motivos, la energía que ponemos en nuestra vida profesional, no sólo para conseguir un adecuado desempeño actual, sino energía para invertir en un futuro incierto. La desorientación, la excesiva presión y ausencia de liderazgo junto con situaciones empresariales "nocivas" de nuestras organizaciones "quema" la energía de muchas personas. No sólo la energía que puede destinar a aquellas organizaciones a las que sirve, sino su energía vital. Somos seres más emocionales y espirituales de lo que a priori pudiera parecer. Y a menudo podemos quemarnos profesionalmente en una empresa y perder los motivos y la abundancia de energía que requiere nuestro reaprendizaje profesional. Para reinventarse hacen falta coraje y energía, pero sobre todo un sueño que te guíe. Cuidarse emocionalmente, no perder el gusto por lo que haces, soñar despierto, mantener el nivel de flow o exigencia adecuado es probablemente el primer factor de éxito. Ningún trabajo merece que pierdas tu energía profesional, no lo permitas.

Éstas pueden ser las bases de un modelo de desempeño que nos permita evolucionar y reinventarnos, asegurar que nuestro rendimiento esté alineado con el cambio omnipresente en nuestro día a día.

El éxito profesional es cada vez más de aquéllos que sueñan que son dueños de su destino, que buscan las herramientas para reinventarse, que saben que se están preparando para trabajos que no existen. La adaptación profesional requiere eliminar el miedo que provoca la libertad de elegir en un entorno incierto, donde lo único cierto es que nuestras profesiones tal y como las conocemos desaparecerán.

 





Saludos,




domingo, 15 de abril de 2012

Auto evaluación para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)

Auto evaluación para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)

Como se ha anotado, el objetivo de esta auto evaluación es brindarles las herramientas necesarias para que el empresario familiar reflexione sobre la presencia de alguna de las trampas familiares con el fin de orientar su actividad y su trabajo, en conjunto con sus colaboradores, sobre las alternativas de prevención y/o solución.

A continuación se presentarán una serie de preguntas sobre cada una de las 7 trampas familiares.

¿Quién debe desarrollar las preguntas?
- Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo de las preguntas cuya respuestas posibles unicamente son SI o NO.

Primera Trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización.

¿Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan?  ¿Ser miembro de la familia no es una ventaja para ingresar a la empresa?
¿En la empresa, poseen mecanismos para la evaluación de competidores que le permitan generar una estrategia diferenciada?
¿La empresa conoce sus ventajas competitivas frente a las de sus competidores?
¿En la empresa se elabora un plan estratégico con objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿La empresa cuenta con una junta directiva conformada por miembros externos de la familia que le ayuden a pensar en la estrategia de la empresa?
¿Se establecen sistemas de evaluación y remuneración fija y variable relacionados con la estrategia planeada?
¿La empresa cuenta con una estructura basada en la estrategia planeada?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la primera trampa familiar

Segunda Trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar
¿En la empresa se ha establecido un porcentaje de dividendos acordado con la
Asamblea General de Accionistas sobre las utilidades retenidas al final del año?
¿Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor de mercado.?
¿Los recursos de la empresa no son para uso personal de los accionistas.?
¿Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las cuentas de su familia?
¿Los miembros familiares que son clientes de la empresa reciben igual trato que los clientes externos?
¿Los miembros familiares que son proveedores de la empresa reciben igual trato que los proveedores externos?
¿La declaración de utilidades es limpia y honesta?
¿La empresa siempre factura los impuestos legales?
¿La empresa paga los impuestos que le corresponden?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la segunda trampa familiar.

Tercera Trampa: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales
¿La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros familiares?
¿En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento con el aval de los miembros familiares?
¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia?
¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad?
¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual?
Para usted, ¿Los conflictos familiares no son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial?
¿Los miembros de la familia evitan que los conflictos familiares se conviertan en asunto público?

Si Usted contestó NO a más de tres preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Cuarta Trampa: Retrasar Innecesariamente la Sucesión

¿La empresa cuenta con un programa de desarrollo profesional para miembros del grupo sucesor?
 ¿Usted como fundador está dispuesto a aceptar la pérdida del control del personal, delegación de decisiones y autoridad para dejarlo en manos de la siguiente generación?
Como fundador, ¿Ha pensado en un proceso de sucesión?
¿La empresa ha evolucionado sus productos de acuerdo con los cambios del entorno?
¿El fundador sigue al mando de la empresa sin reducir sus capacidades directivas?
¿Decide asumir riesgos empresariales sin temer por el estatus económico de su familia?
¿Tiene más de 65 años y sigue vinculado a la empresa, pero dejando las tareas diarias a otro miembro de la misma?
¿Como fundador, usted está de acuerdo con capacitar a un externo o miembro familiar para que ocupen su cargo cuando se realice la sucesión?

Si Usted contestó NO a más de 4 preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Quinta Trampa: Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar.

¿Dentro de la familia existe una buena transmisión de valores?
¿La dinámica de la empresa se basa en valores consolidados de la familia?
¿Es necesario que miembros directivos y trabajadores de la empresa sean personas con buenos principios y valores, que al trabajar honestamente, generen los resultados esperados?

Si Usted contestó NO a más de una pregunta, su empresa ha caído en esta trampa.

Sexta Trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la Ley.

¿Algún miembro de su familia o empresa ha estado exento de ser víctima de las extorsiones y/o amenazas por parte de grupos alzados en armas y/o grupos de delincuencia común?
¿Los miembros de la familia tienen claro qué hacer en caso de extorsiones o secuestros a miembros de la empresa y de la familia?
¿Dentro de la familia, se han establecido reglas de seguridad para estar presentes en lugares públicos, eventos sociales?

Si Usted contestó NO a una o más preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Séptima Trampa: Creerse Inmune a las Seis Trampas Anteriores.

¿Desde su inicio, mi empresa familiar se ha visto afectada por alguna de estas trampas?
¿Considero necesario recurrir a expertos si presumo que mi empresa puede estar cayendo en una trampa familiar?
¿Considero que mi empresa, en algún momento, podría ser atacada por alguna de estas trampas?

Si Usted contestó NO a una pregunta o más, su empresa ha caído en esta trampa.

Para obtener una "fotografía" instantánea de su empresa en cuanto a las trampas familiares, por favor indique la posición de su empresa en la columna derecha del siguiente cuadro, basándose en los resultados obtenidos de las preguntas de cada trampa familiar. En el caso en que su empresa hubiese caído en la primera trampa, Usted debe colocar para esta trampa: La posición de mi empresa es crítica. En caso de no haber caído en dicha trampa, la posición de su empresa es favorable. Lo invitamos a que Usted mismo desarrolle su propio diagnóstico y esperamos que éste se convierta en una herramienta que lo ayude a promover la continuidad de su empresa Familiar:

AUTO DIAGNÓSTICO TRAMPAS FAMILIARES LA POSICIÓN DE MI EMPRESA ES…

Primera
Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización

Segunda
Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

Tercera
Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Cuarta
Retrasar innecesariamente la sucesión

Quinta
Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar

Sexta
Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la ley

Séptima
Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

Fuente Abogado Colombia | Legal Team Workers Colombia - https://abogadocolombia.wordpress.com



Saludos,




Emprendedor, 12 reflexiones para motivarnos y afrontar el futuro


Emprendedor, 12 reflexiones para motivarnos y afrontar el futuro


Emprendedor, 12  reflexiones para motivarnos y afrontar el futuro

1.    Soy una persona activa que no me conformo con mi situación.
Sea buena o mala. Soy alguien a quien le gustan los retos.


2.    Soy una persona emprendedora capaz de afrontar cualquier reto.
Los límites de mis posibilidades sólo los impongo yo. No voy a permitir que nadie me los imponga


3.    No hay nada que me impida intentarlo una y otra vez.
Soy persistente. Si me caigo me vuelvo a levantar, con una nueva experiencia de saber por qué.


4.    Soy consciente de mis posibilidades y voy a apurarlas al límite.
Reconozco mi entorno, sé cuáles son mis condiciones, voy a construir mis propuestas a partir de ello.


5.    Voy a hacer todo lo que pueda (Mas de lo que sea capaz, será imposible).
Nadie nos puede pedir que hagamos más de lo que podemos hacer. Las condiciones físicas, financieras, personales, etcétera, sabemos que nos van a condicionar. Las de nuestra voluntad son las que no tienen límites.


6.    Sé qué personas me pueden aconsejar bien.
Lo sabemos. Si no lo sabemos es que no hemos reflexionado bien. En este caso no se trata de buscar ayuda financiera, sino a quien escuche con interés nuestros proyectos. Todos sabemos con quién podemos contar para ello.


7.    Aunque sea difícil, sé que si lo busco, encontraré quien me ayude.
Buscar partners (socios, mentores, coach,…) es un trabajo de análisis que se debe afrontar, ayuda a contrastar nuestras ideas con la realidad  


8.    Voy a mostrar una buena actitud para enfrentarme a todo. Me veo bien.
Nuestra actitud para relacionarnos y para mostrarnos, es fundamental que sea la que esperamos de nosotros. Hemos de mejorar aquello que no veamos bien de nosotros mismos.


9.    Reconozco mis debilidades y voy a esforzarme por resolverlas.
Nadie nace con todas las habilidades que deberá aprender y desarrollar durante su vida. Se ha de ser un profesional solvente y por lo tanto todo se puede aprender.


10. Voy a planificar mis metas y reconocer mis logros.
Mis metas deben ser posibles, medibles y sinceras. Cada vez que consiga alguna de ellas, debo reconocérmelo. Prémiate.


11. Voy a aprender de todos mis fracasos y convertirlos en activos sobre los que reflexionar.
Muchas empresas escogen a sus empleados por sus logros y por su capacidad de convertir sus fracasos en aprendizaje. La reflexión de qué no ha salido bien y cómo deberíamos haberlo hecho para que el resultado fuera bueno, es un ejercicio necesario de autorreflexión.


12. Yo decido mi camino.
No me voy a dejar atrapar por la inercia de las cosas. Voy a esforzarme para decidir cada paso que debo hacer de ahora en adelante.






Saludos,




lunes, 9 de abril de 2012

El papel de la familia en la innovación y creatividad en la empresa familiar


El papel de la familia en la innovación y creatividad en la empresa familiar

por Manuel Pavón

Uno de los principales retos entre generaciones, no sólo es buscar el equilibrio relacional entre los miembros (la buena gestión de las relaciones en definitiva), sino también permitir que el modelo de negocios sea capaz de adaptarse a los cambios socio-económicos constantes que les toque vivir.

Por lo tanto, nos encontramos dos frentes en la familia empresaria muy interrelacionados:

  • El propio cambio generacional y su planificación y
  • Determinar la capacidad emprendedora de la siguiente generación y como se materializa en el ámbito de la innovación y creatividad.

Antes de proseguir en la definición del papel de la familia en la innovación y creatividad en la empresa familiar, sería conveniente definir algunos conceptos.

Creatividad: Acto de inventar cualquier cosa nueva o capacidad de encontrar soluciones originales.

Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, servicios y prácticas con al intención de ser útiles para el incremento de la productividad que genera su correspondiente éxito comercial.

Capacidad emprendedora: Determinación para llevar a cabo un proyecto o remodelación de una actividad empresarial.

Por lo tanto sería razonable plantear como función "aceptable" en el ámbito de la empresa familiar :

Capacidad emprendedora= F(creatividad + innovación).

Una vez descritos los antecedentes, vamos a intentar desmenuzar esta función.

En la primera generación de una empresa familiar, la capacidad emprendedora corresponde a su fundador/emprendedor. En la mayoría de los casos su actividad responde a una vocación o especialización junto a la oportunidad de mercado que le permite iniciar su actividad .

Esta oportunidad o circunstancia de mercado generadora de la oportunidad, puede provenir por la creatividad (generar un producto o servicio demandado) o por la innovación (hacer las cosas diferentes de como lo hace el mercado hasta ahora, aprovechando un diferencial del margen/beneficio).

Durante los primeros años, el fundador/emprendedor deberá contribuir constantemente en al renovación de su empresa manteniendo su espíritu y valores. Sin embargo, llegará un momento, donde su etapa de ciclo vital[1] y el sentido común, harán que no quieran emprender cambios. Es el momento donde se produce el estancamiento.

Llegado este momento, a quien corresponde realizar la renovación estratégica y seguir hacia delante. En pocas palabras, quién debe ser el nuevo emprendedor: ¿Los hijos, directivos o no?, ¿los directivos no familiares?.

He podido comprobar a lo largo de mi vida profesional, que este momento siempre aparece. Muchas veces el éxito en la continuidad de la empresa familiar, ha venido por al rapidez con la que han superado este impas.

Cabe aclarar que cuando me refiero a supera esa etapa, ello tiene que ver con el cómo esta preparada la siguiente generación para asumir el reto de la renovación estratégica. La siguiente generación debe ser capaz de responder a los nuevos retos desde una perspectiva de respeto a su generación predecesora, así como demostrar que su preparación técnica es sólida.

¿Y eso como se hace?

Esta pregunta me la hicieron una vez, la verdad es que no existe una respuesta (cada uno espera una para su caso y no hay dos casos iguales). Yo diría que la solución parte de una idea, que puede ser común a todos los casos: la educación y los valores transmitidos a lo largo de la formación de los jóvenes y no me refiero sólo a la preparación académica (no hace falta ser licenciado para ser un buen emprendedor), si no al perfil personal y humano del joven.

Mi recomendación a los jóvenes (y a los padres) es que dirijan sus esfuerzos hacia la "construcción de jóvenes" bien estructurados entorno a los valores y con una buena cuota de experiencia en otras empresas que no sean de la familia.

El papel de la familia en la innovación y creatividad de la empresa familiar debe de ser aquella que permita formar a los más jóvenes y jóvenes adultos, hacia una actividad de renovación constante, como diría Schumpeter; la gestión de la destrucción creativa. En pocas palabras ser capaz de pensar en mejorar las cosas constantemente.

Siguiendo con la respuesta de ¿y eso cómo se hace? respondería también, que el papel de los padres es fundamental. Dejar equivocarse a los hijos, y no sobre protegerlos, dotarles de experiencias personales y escucharles. Ello les permitirá crecer y afrontar sus propios retos.

Si estos retos están en la empresa familiar, entonces deben ser capaces de aceptar que hay que ceder un espacio a los más jóvenes, para que vayan probando. Los jóvenes que se incorporen a la empresa familiar, deben ir asumiendo sus responsabilidades, en la medida que corresponde a experiencia y edad.

Quisiera resaltarles además, que si los jóvenes están en todo momento pensando en innovar y crear, esta sana competencia entre ellos, motivará tanto un crecimiento personal como una excelente fuente de ideas.

La familia Cadbury (chocolateros ingleses) tenía como una máxima, enviar a los miembros de la siguiente generación a otras empresas donde pudieran aprender todo tipo de iniciativas y promovían a aquellos que demostraban mayor carácter innovador.

Yo creo que cuando dedicamos más tiempo a pensar en emprender, crear e innovar, menos tiempo dedicaremos a juzgar a los otros miembros de la familia.

Si la generación entrante transmite esta pasión, la generación saliente verá la necesidad de dar el relevo.

Como conclusión, el papel de la familia en la innovación y creatividad de su empresa familiar es fundamental y requiere cultivarse.

Autor Manuel Pavon




Saludos,




jueves, 5 de abril de 2012

PROFESIONALIZACIÓN: ¿EL DESTINO DE TODA EMPRESA DE FAMILIA?


PROFESIONALIZACIÓN: ¿EL DESTINO DE TODA EMPRESA DE FAMILIA?

El origen de cualquier empresa, sea o no de familia, es un emprendedor que vislumbra una oportunidad de mercado y la hace realidad aplicando recursos para poder materializar esa idea.

El emprendedor se enamora de su idea, de su proyecto, supera gran cantidad de obstáculos para poder no solo poner en marcha ese proyecto sino para que perdure en el tiempo. La empresa naciente le insume gran cantidad de su tiempo. En un comienzo son él o los emprendedores los que dirigen y/o hacen directamente casi todas las tareas operativas, administrativas y comerciales. Tienen empleados sobre los que ejercen un control directo pero no comparten las decisiones.  Destinan su tiempo tanto a reflexionar sobre el rumbo del negocio como a controlar los gastos en fotocopias. No hay mayores quejas o inconformismo con la cantidad de horas que insume el nuevo emprendimiento porque existe un pleno compromiso emocional e intelectual con el mismo.

De mantenerse la empresa en el tiempo, seguramente creciendo en tamaño, ventas y número de empleados, la gestión de la misma se vuelve cada vez más compleja. Comienzan a contratar profesionales de rango medio (jefes contables, de fábrica, vendedores profesionales, etc.) para que los colaboren en las distintas tareas, reservándose para ellos todas las decisiones de importancia, y en la mayoría de los casos, las menores también. A muchos les cuesta delegar. A otros les cuesta relacionarse con profesionales. Les resulta difícil mantenerlos porque no están acostumbrados a que alguien cuestione el modus operandi seguido hasta ese momento, además, al no delegarles cuestiones de importancia no les permiten crecer dentro de la empresa. Sigue estando todo bajo la órbita del dueño, que decide desde comprar una maquinaria costosa, ampliar la gama de productos, diversificarse, etc. hasta los permisos y anticipos solicitados por cada empleado, el herraje de la puerta de entrada y el presupuesto de reparación del baño de la oficina.

Si la empresa pertenece a una familia, llega el momento en que los hijos se van incorporando al negocio. Mientras el fundador esté en la organización, mantendrá la toma de decisiones en su poder. De a poco, irá consultando o delegando cuestiones en los hijos y otros familiares.

El problema en las empresas de familia es que no todos los hijos tienen la vocación o la capacidad para suceder al fundador al frente de la gestión de la empresa. Si alguno está dispuesto y capacitado para trabajar o liderar un área de la compañía, en buena hora, pero de no ser así, es mejor dar un paso al costado dejando el management en gerentes profesionales, reservándose la familia los órganos de gobierno.

Esto implica la profesionalización de la empresa: incorporar gerentes profesionales y herramientas de gestión también profesionales. Estos  gerentes profesionales pueden o no ser de la familia. Si lo son, entonces la empresa es propiedad de una familia y está gestionada por ella. En caso contrario, la empresa es propiedad de la familia pero está gestionada por terceros contratados para ese fin.

¿Cuándo comienza el proceso de profesionalización? ¿Qué circunstancias lo vuelven necesario?

El proceso de profesionalización puede darse en tiempos del fundador como gerente general, aunque es más común que ocurra cuando asume la dirección la segunda generación. En el primer caso es cuando la empresa creció bastante y el emprendedor es consciente de sus limitaciones para afrontar en soledad la totalidad de las decisiones de importancia. Comienza entonces a incorporar profesionales de primera línea aún cuando él siga siendo el gerente general. En pocas ocasiones, delega el cargo de CEO en un tercero, circunscribiendo su tarea a la de un director.

En el segundo caso, cuando se produce la sucesión, la profesionalización puede darse por la asunción de los principales cargos gerenciales por familiares profesionales capacitados en la gestión o bien, cuando la familia propietaria contrata gerentes de afuera o eventualmente promueve a algún mando medio para los primeros mandos gerenciales por haberse demostrado que los miembros de la familia no están a la altura de los requerimientos de la empresa por falta de capacitación o bien porque no desean participar en su gestión. En todos los casos, la familia conserva para sí los órganos de gobierno y por lo tanto, la dirección general de la empresa.

En definitiva, es la complejidad de la gestión producto del éxito y el consecuente crecimiento de la empresa la que vuelve imprescindible su profesionalización si desea continuar por ese rumbo exitoso.  La empresa se organiza de forma tal que la gestión sea más eficiente y efectiva. Se define su visión, misión y valores. Se definen puestos, funciones, objetivos, políticas, planes de acción, indicadores de desempeño.  Se asegura de que la información provista sea útil para la toma de decisiones y el control.  Se añaden procesos estandarizados que permitan mejorar el control interno, la información obtenida y la salvaguarda de activos. Se certifican normas de calidad. Se incorporan prácticas y herramientas modernas de gestión en todas las áreas: operativa, administrativa, comercial, de recursos humanos, de logística, etc. etc. etc.

Respondiendo al cuestionamiento del título: la profesionalización es el destino de toda empresa de familia que desee crecer y perdurar para las siguientes generaciones, dado el contexto actual de globalización, cambios tecnológicos y creciente competencia.

 





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Compitiendo en las Grandes Ligas: los 4 niveles de la Innovación


compitiendo en las grandes ligas: los 4 niveles de la innovación

En el largometraje "Moneyball", el actor Brad Pitt interpreta a Billy Beane, el Gerente General de un equipo de béisbol de Grandes Ligas (los Oakland Athletics) que debe buscar una forma de competir a pesar de tener el presupuesto más bajo de toda la liga.

En la película (basada en una historia de la vida real y publicada en el libro del mismo nombre del autor Michael Lewis) Beane se enfrenta con el reto de encontrar nuevas formas de operar el equipo ante el status quo por lo que se ha convertido, en poco tiempo, en una cátedra inspiradora de innovación.

Como en la historia, las organizaciones actuales se ven en la imperiosa necesidad de perfeccionar el "arte de ganar un juego injusto" (como lo menciona Lewis en su libro) en el que la globalización de los mercados las ha puesto: competir en las "grandes ligas" contra organizaciones de mayor tamaño y capacidades.

Es precisamente en este punto que una organización debe tener claro su "Enfoque de Innovación" y los "4 Niveles de la Innovación" en los que se debe operar (mencionados así por Jane Stevenson y Bilal Kaafarani en Innovation Excellence) de forma que, como lo menciona Beane en la película "se logre dar vuelta a las probabilidades y ganarle al casino".

De acuerdo con Stevenson y Kaafarani, los 4 niveles de la Innovación son:

  1. Innovación Transformacional: aquella que trae avances disruptivos producto de la invención.  Esta innovación produce grandes cambios en la sociedad y la forma en cómo vivimos; es conducida por la curiosidad (por lo que fundamentalmente se deriva del hemisferio derecho de nuestros cerebros), revolucionaria y sostenible.  Crea las bases para los siguientes tres niveles (incluso fuera de la misma organización).  Ejemplos de innovación transformacional son el automóvil, la bombilla eléctrica y el Internet.  Es el nivel de innovación que involucra más riesgo y debe separarse de las métricas tradicionales de las organizaciones para poder subsistir.
  2. Innovación en Categorías:  consiste en nuevas aplicaciones de ideas ya existentes (normalmente a partir de innovaciones transformacionales) y son conducidas por el mercado.  Usualmente se anticipan a las necesidades del cliente o consumidor, por medio de nuevas aplicaciones o la creación de nuevos segmentos, siempre guiándose por un caso de negocios válido.  Ejemplos de innovación en categorías son las estaciones de servicio para los automóviles y las tiendas virtuales de libros.  Es, en esencia, un tipo de innovación del cual se espera obtener ganancias identificadas y  predecibles, además de ser liderado por la oportunidad de negocios más que por la tecnología.
  3. Innovación en los Mercados: se trata de elaborar nuevas formas de llegar al consumidor y deleitarlo.  Es conducida por las necesidades competitivas del mercado, definidas generalmente por nuevas características o beneficios de productos y servicios ya existentes.  Entre los ejemplos más notables de innovación en los mercados están los espejos retrovisores retráctiles de los automóviles y servicios como PayPal.  Es, usualmente, el enfoque más rentable de innovación y es completamente incremental, por lo que no requiere de compromisos a largo plazo para la organización.
  4. Innovación Operacional: es más acerca del "cómo" del negocio que del "qué".  La Innovación Operacional es conducida por las necesidades y las perspectivas internas, creando o cambiando la estructura y los procesos organizacionales de forma que permitan hacer mejor las cosas.  Ejemplos de innovaciones operacionales incluyen la automatización de líneas de ensamble y el control de inventarios en tiempo real y en línea.  Al enfocarse en cómo mejorar la organización, permite mejorar el desempeño financiero y de eficiencia de la misma, por lo que estos beneficios pueden traducirse en una mejor experiencia para clientes y consumidores.
Evidentemente, no todas las compañías pueden ser Apple en términos de la innovación transformacional o de categoría que esta compañía lidera.  Pero sí todas pueden ser innovadoras en la forma en cómo, operacionalmente, son cada vez mejores a lo interno.

De la misma forma que Billy Beane innovó operacionalmente a los Oakland Athletics, enfoques como Lean Manufacturing (manufactura esbelta), Mejoramiento Continuo y Seis Sigma pueden usarse para competir en las grandes ligas globales de la excelencia; alineando así estas metodologías con la innovación.  Ahí yace el verdadero reto y el potencial de la innovación para TODAS las organizaciones que deseen mantenerse en un mercado cada vez más globalizado.

Adapt or die.

Brad Pitt/Billy Beane





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