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EMPRESAS Y CREACION.EMPRENDIMIENTO: EMPRESA FAMILIAR El gran reto de la sucesión: el d...: El gran reto de la sucesión: el difícil relevo en la empresa familiar Grupos como Puig, MRW, Freixenet y Meliá, han incorporado con éxito...

El trabajo con personas difíciles

"Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo".-Bárbara Schmidt Harrison.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las "personas difíciles", que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Por Axel Codina
En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de "Comportamiento Organizacional", los factores que influyen en el desempeño y resultados de los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.

El "individuo", que Robbins en su modelo denomina "insumo humano", se incorpora a la organización portando atributos personales que lo caracterizan, como son: características biográficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el "nivel de grupo" se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la estructura. También influyen en este nivel los diferentes "liderazgos", formales o informales, que actúan dentro del grupo.

En el tercer nivel, "los sistemas organizacionales", además de la estructura, ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseño de los procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etc.) así como la "cultura organizacional", que identifica los valores y conductas que caracterizan el "cómo" se hacen las cosas en esa entidad.

Las "salidas" principales de estos procesos, que Robbins denomina "resultados humanos", se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: ausentismo, rotación, productividad, y satisfacción laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporación de los "recursos humanos" a estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los miembros de la organización.

Las personas difíciles.

En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.

En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razón de ser del departamento, u organización donde se encuentran.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las "personas difíciles", que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Lo característico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.

No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.

Estrategia para trabajar con personas difíciles.

Los especialistas reconocen que, las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son totalmente válidas en todas las circunstancias. Ante "personas difíciles", hay que aplicar "estrategias especiales".

Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que me ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que, al parecer, es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema.

Según el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: uno, trabajar para "remediar" el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuación.

Paso 1: identifique el problema

Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un "comportamiento difícil", las dos personas involucradas deben solucionarlo.

Paso 2: Examine las relaciones

Examinar cómo la "persona difícil" interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar una posible solución.

Paso 3: Determine la causa

El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede ser: baja motivación, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.

Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solución

Cómo realizar el intercambio con la "persona difícil".

Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás.

Para esto, se recomienda proceder de la siguiente forma.

a) Reúnase con la persona. Hágalo en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. Además, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuadamente preparado para la discusión y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible.

b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria. Básese en la descripción de los hechos específicos: "Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son críticas, tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correctamente".

Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema, limítese a la discusión del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los demás. Finalmente, escoja 1 ó 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos.

c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar acuerdo: "puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir"; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: "entonces, tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno". Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía, una vez que han comenzado a hablar.

d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solución, si es adecuado.

e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. Él o ella, con frecuencia, encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qué puede ayudarlo usted.

f) Haga un plan de acción conjunto. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o la otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácilmente.

g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan.

h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil, vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario.

A veces, remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.

Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación, como en un proceso de prueba y error, existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes:

• Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación.
• Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para verificar su comprensión de lo que se está diciendo.
• Sea firme. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite.
• Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difícil que usted realmente cree lo que le está diciendo.
• No pierda confianza en sí mismo, o en su capacidad de relacionarse con los demás.
• Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma.

 

Fuente http://www.empresaspymesblog.com.ar/como-trabajar-con-empleados-conflictivo

Saludos,

4 consejos para vencer la resistencia al cambio

4 consejos para vencer la resistencia al cambio

por Aida Baida Gil

Muchas veces uno de los mayores obstáculos a la hora de hacer un cambio importante, o de arriesgarte a hacer algo diferente es la incertidumbre o, en concreto, el miedo a lo que pueda pasar, a no ser capaz de superarlo, y al fracaso. El problema es que la incertidumbre va a estar siempre ahí (a no ser que tengas una bola de cristal). Así que la única forma de superarlo es cambiar tu forma de pensar y de actuar. Esa es la principal diferencia entre los que consiguen lo que quieren o al menos lo intentan, y los que no hacen nada, la distinta formar de ver las cosas.

Por supuesto cambiar tu percepción de las situaciones no es tan fácil, pero por qué no empezar a ver las cosas con otra perspectiva. Por ejemplo:

1. Toma de decisiones. En lugar de estresarte y obsesionarte con la decisión perfecta, por qué no te planteas que tomes la decisión que tomes, será buena, porque eres capaz de apañártelas con el resultado final. Al fin y al cabo todos nos adaptamos a todo, y en muchos casos, puedes cambiar de opinión. ¿No es más tranquilizador pensar que pase lo que pase podrás sacar algo bueno y por tanto nunca tomarás una decisión errónea? Lo que haces es asumir la total responsabilidad de tu vida y aceptar que tú eres el responsable de que las cosas que están en tu mano salgan bien y, sobre todo, el responsable de tu actitud.

2. Vivir en el presente. Hace poco leyendo el libro "El poder del ahora" me llamó mucho la atención una de sus frases: "No dejes que el pasado distorsione tu visión del presente". Es tan cierto que muchas veces vivimos en el pasado, recordando malas experiencias, traumas o miedos, y que eso hace que veas el presente con otros ojos, ¡los del pasado! Así que céntrate en el presente, en la persona que eres ahora no en lo que fuiste o hiciste antes.

De igual manera, no dejes que el futuro te preocupe demasiado, porque no tienes una bola de cristal y no sabes qué va a pasar. Por supuesto eso no es nada fácil, ¿verdad? Lo que nos gusta anticipar las cosas (y con malos resultados, claro) y preocuparnos, para que muchas veces ni siquiera sucedan. Céntrate en lo que puedes hacer ahora y libérate del futuro. Como mencioné antes quizá te ayude la idea de que, pase lo que pase, vas a ser perfectamente capaz de manejar las consecuencias. Date cuenta de la importancia de esa frase, si supieras que eres capaz de desenvolverte, de responder bien ante cualquier circunstancia, ¿por qué tener miedo? Y la realidad es que lo eres, o si no, no habría tantísimos casos de personas que superan lo que parece insuperable. Incluso en las épocas más difíciles somos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos. No pierdas la perspectiva.

Os dejo una frase que leí en Twitter (de @soloquotes) "Toda historia tiene un final feliz… Si no eres feliz, entonces no es el final."

3. Deja de esperar que algo o alguien te salve. Muchas personas viven esperando que un día pase algo o alguien que le cambiará la vida para mejor, y mientras esperan ese día, desperdician el presente. ¿Quieres estar satisfecha con tu vida, conseguir tus objetivos, disfrutar de lo que tienes? Pues deja de pensar que van a venir a sacarte las castañas del fuego y empieza a encargarte tú de tu vida. Poner tu vida en manos de un algo o alguien no es una buena idea y mucho menos si ni siquiera sabes si algún día va a llegar. Y si llegara, es mucho más satisfactorio hacerlo tú por tu cuenta, ¿o no? Si quieres ver cambios es hora de ponerse manos a la obra.

4. Acepta el fracaso y los errores como parte de la vida y considéralos un paso más hacia la consecución de tus objetivos. No es tan difícil como parece, de todo se aprende, y aunque es algo muy dicho, ¡es la verdad!

¿Qué harías diferente si pensaras de esta manera?

Autora Aida Baida Gil

Coach de la profesional, trabaja con mujeres profesionales que quieren ganar seguridad en si mismas, decidir el siguiente paso a dar y diseñar su vida y su carrera según sus intereses y valores. www.coachdelaprofesional.com

Saludos,

Coaching y cambio de actitud

Coaching y cambio de actitud

por Javier Mañero

El coaching ayuda a las personas/profesionales a cambiar. En definitiva, es un proceso de modificación de hábitos para alcanzar sus metas u objetivos. Para tomar conciencia de esos hábitos es necesario comprender el proceso acción=resultado y cómo funcionamos ante ello.

Cuando realizamos una acción y obtenemos un resultado positivo, tendemos a repetir el mismo proceso ante situaciones similares. La pregunta es ¿cómo actuamos cuando el resultado es negativo? Por regla general, probamos otras acciones sin analizar el proceso y es posible que se produzca una reiteración inconsciente de un mismo proceso que nunca llegaremos a acertar, lo que nos lleva a resignarnos, estancarnos o bloquearnos y, a partir de ahí, nos decimos que es imposible cambiar.

Por fortuna, desde tiempos muy remotos, no hay más que ver a maestros filósofos utilizados hoy en día como referencia (Sócrates, Aristóteles, Confucio, Séneca, Baltasar Gracián …) se ha observado que la persona puede cambiar cuando toma conciencia de cuál es su actitud.

Porque la actitud y no la acción es la raíz del error. En el coaching se enseña que: si sembramos una actitud cosecharemos una acción; si sembramos una acción cosecharemos un hábito y si sembramos un hábito cosecharemos un carácter. El carácter nos lleva a nuestro destino. Por lo tanto, si no me gusta mi destino, cambio la actitud.
Y es en ese punto, en la actitud, donde el coach trabaja como coachee o cliente, entendiendo ésta como el conjunto de nuestras conductas, creencias, valores y mística personal y profesional.

Cambiar conductas

Desde este punto de arranque, y aunque muchas veces nos cuesta creerlo, no es difícil cambiar nuestras conductas. Si tomamos conciencia de cómo nos conducimos ante las situaciones terminaremos siendo dueños de nuestros pensamientos, emociones y sentimientos.

A menudo, nuestros pensamientos están condicionados con nuestras conductas inefectivas que junto con las emociones nos llevarán a desarrollar sentimientos positivos o negativos. Son fundamentalmente los sentimientos de víctima, culpa y resentimiento los que construyen las cargas emocionales que más problemas nos acarrean: ignorancia, ira y miedo, cargas emocionales que son las que dominan nuestras vidas y que cuanto antes debemos aprender a canalizar.

El coaching ayuda también a descubrir nuestras debilidades y fortalezas para conocernos mejor y superarnos en situaciones límite ya buscar nuestras oportunidades que son las que nos llevan a tomar decisiones y ser valientes en momentos de crisis y, por consiguiente, tomar conciencia de las amenazas y ser muy cuidadoso y respetuosos con uno mismo y con los demás.

Cuando nos demostramos a nosotros mismos que somos capaces de cambiar, adquirimos mucha más confianza y auto estima, lo que nos lleva a sentirnos más satisfechos, a compartir y confiar más en las personas y a que nuestra vida tenga un sentido y una dirección. También es importante un cambio para realizar mis sueños, y sentirme querido, valorado y realizado.

El coaching y su evolución

En una investigación realizada en EE.UU en 1957, ante la pregunta de ¿es usted feliz? La respuesta afirmativa fue de un tercio de los encuestados. La misma investigación y con una muestra igual se repitió 30 años después. El resultado fue el mismo.
Este estudio concluyó que la característica común en dos épocas tan diferentes social e históricamente era que la felicidad dependía de que uno es y de su experiencia y no de lo que tiene. Los que se declaraban felices coincidían en enfocarse en la experiencia, mientras que los insatisfechos valoraban el éxito según los símbolos externos.

Coaching personal y su aplicación al coaching profesional

Las nuevas corrientes han demostrado que la aplicación del coaching personal en el ámbito profesional aumenta la eficacia de cualquier objetivo de empresa en un servicio de coaching empresarial.

Esto debería haber sido evidente siempre, ya que la empresa está formada por persona. En el S. XXI, a las empresas se las medirá por su talento (Capital intelectual+Capital emocional) de sus equipos de trabajo. Esos equipos tienen que tomar decisiones, gestionar cambios de organización y obtener resultados para su supervivencia mediante el desarrollo, investigación e innovación.

Para llegar a estas metas, las personas necesitan estar satisfechas en el trabajo y disfrutar de un excelente clima laboral. Está demostrado que en este terreno abonado es donde se obtienen los mayores beneficios y unas mejores cuentas de resultados.

Un negocio próspero es aquél donde se realiza bien el trabajo y se logran las metas de acuerdo a unos valores centrales y respetados por todo el personal, de acuerdo a los criterios de responsabilidad social corporativa cada vez más extendido como parámetro de rentabilidad de una empresa. Según este concepto, la empresa para sobrevivir necesita una satisfacción armoniosa entre accionistas, clientes, proveedores, organizaciones públicas y la propia sociedad, lo que lleva a convertir a la persona como el gran motor de la compañía.

Según la Revista Fortune 500, una de las herramientas más utilizadas en el 57% de las empresas más admiradas había sido el Coaching personal y Ejecutivo. Según un estudio del Manchester INC en la fecha de enero 2001, los directivos que habían recibido coaching habían mejorado el rendimiento en 6 veces con respecto coste que había supuesto el servicio de coaching. Los coachees declaraban que habían conseguido mejorar su calidad de vida personal y profesional. Además, habían aprendido a ser mejores entrenadores de sus equipos para desarrollar el talento y reforzar sus habilidades para alcanzar sus objetivos.

Así pues, el coaching ayuda a la empresa a manejar el cambio enseñando a los directivos a utilizar correctamente sus habilidades de liderazgo y crear un ambiente de trabajo que evite la fuga de los talentos. Se trata de mejorar en los individuos su acción y comportamiento para que apoyen el negocio tanto a corto, medio y largo plazo. Cuando los individuos y equipos trabajan de forma efectiva toda la organización se beneficia.

A través del coaching, el directivo "aprende a aprender" y tiene la oportunidad de potenciar su talento y alinear sus propios objetivos con los de la organización. Los directivos excelentes lo son en muchos casos porque tienen coachees capaces de ayudarles a optimizar su eficacia, fijar objetivos, superar obstáculos y detectar oportunidades. La misión del Coach es apoyar a cada directivo a ser el mejor profesional que es capaz de ser y a enseñarle a utilizar bien estas habilidades con su equipo.

Un directivo excelente tiene que desarrollar las siguientes cualidades:

- Practicar con lo que predica
- Dedicar tiempo a sus equipos
- Ser flexible con los errores y tomar conciencia con ellos para un cambio
- Desarrollar y formar a sus equipos
- Darles el reconocimiento adecuado
- Comunicación efectiva con sus equipos
- Apoyar con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
- Estar dispuestos a una mejora continua
- Reconocer la creatividad e innovación

¿Qué fases tiene que dominar un directivo para alcanzar los objetivos con su equipo?

- Apoyar a sus equipos para la obtención de sus propios recursos
- Comprometerse a que participen y se conviertan ellos mismos en gestores del proceso de cambio
- Hacerles conscientes de la realidad empresarial y de los beneficios
- Enseñarles a liderar en lugar de jefear
- Los cambios de conocimientos, habilidades, competencia y capacidad para anticiparse al mercado de futuro permiten a la organización tener mayor control sobre su destino.

¿Es fácil el cambio por sí mismo?

Son muy pocos los que pueden desarrollar todo su potencial por sí mismos y sin ayuda de un coach, son pocos los que consiguen experimentar un cambio profundo y real, con el apoyo de un coach se consigue en el menor tiempo y además es un guía, una caja de herramientas que apoya de alguna medida a ser también la fuerza motriz en ese esfuerzo por el cambio y a obtener el máximo de ellos mismos.

Autor Javier Mañero – Escuela de Inteligencia – www.escueladeinteligencia.com

Saludos,

Herederos hay muchos, sucesor hay uno solo.

Herederos hay muchos, sucesor hay uno solo.

Por Ernesto Beibe

Hay planteos dentro de las Empresas Familiares que son más comunes de lo que uno cree, y que aparentan no tener soluciones fáciles, al estar tan mezclados los sentimientos personales y familiares, con las situaciones reales y del diario manejo y futuro de la empresa.

Donde muchas veces hay hijos que no participan de la actividad diaria, pero cobran "sueldos de hijos", más por una errónea decisión de los padres, que por un pedido de los propios hijos.

Se confunde equiparamiento, justicia, igualdad de herederos que concurren a una sucesión ( desde el punto de vista legal) a la idea del sucesor de la empresa, rol negociado entre el fundador, y, justamente a quien le va a tocar seguir con ella.

El mundo no es igual para todos, esto es una enorme verdad de todos los tiempos, y no es lo mismo lo que debe cobrar un hijo que trabaja en la empresa en contraposición de aquellos que usufructúan dineros salidos de la empresa, pero sin contraprestación de tareas para la empresa.

Esta inequidad lleva a que una vez que desaparece el fundador, todos se sientan con el mismo derecho de intervenir en la empresa, especialmente en sus decisiones y obtención de ganancias, dificultando la acción del que realmente ha quedado a cargo.

Veamos un ejemplo de una empresa tipo, de las que como Mentor trato a diario, en su problemática y su resolución.

Por una cuestión legal, bienes gananciales, el Fundador comparte con su esposa el 50% de las acciones de la empresa.

El fundador esta en la gerencia activa, su esposa no pisa la empresa.

Tienen tres hijos, un hijo varón, el menor, que se formo junto al padre y trabaja con el, en un rol prácticamente de igualdad frente a las decisiones y manejo de la empresa.

Sus dos hermanas mayores, profesionales, casadas, reciben ambas "sueldos de hijas" (especialmente cuando hay nietos del fundador de por medio), tampoco conocen ni les interesa el manejo de la empresa.

Frente a la desaparición del padre, podrían darse las siguientes circunstancias:

La madre tiene el 50º% de las acciones y se quiere integrar a la empresa, casi a la fuerza, porque ansió este lugar toda la vida sin poder lograrlo.

Las hijas tienen una cuota parte del otro 50%, pero se creen con derecho a opinar porque se "confunden y creen tener el 33% de la empresa cada una, con la consiguiente "democracia" de tomar decisiones conjuntas con quien dirige realmente la empresa.

El hijo que dirigía hasta este momento ve cuestionada su autoridad en forma permanente, y comienzan a aflorar entre todos los sistemas de competencias, celos y envidias de los años de la niñez en familia.

Todo en el terreno de la especulación, intentaran integrar a sus maridos, o querer retirarse y vender su parte, o querer vender la propiedad donde funciona la empresa, se aliaran entre si, o con la madre, o se plantearan otros escenarios de conflictos que seria enormemente largo y engorroso tratar de enumerarlos aquí.

Por otro lado, el hijo menor, ingeniero, es el único que conoce el negocio como para darle continuidad no solo por estar hace más de quince años en ella sino también por su capacidad.

Ni sus hermanas, ni su madre, ni sus cuñados son de extracción ni técnica ni administrativa que puedan aportar nada a la empresa.

Por supuesto que hay mecanismos legales para poder sortear estas crisis familiares dejando indemne a la empresa, (fideicomisos, protocolos familiares) pero estos temas son del terreno de los abogados, y no de la competencia del Mentoring Empresario.

El Mentor debe anticipar estas situaciones y ayudar a comprender y prever el inexorable paso de esta familia por esta crisis vital frente un fallecimiento de quien detenta la doble función de padre y a la vez fundador de la empresa.

Preparar a un sucesor no es cuestión de meses, sino de años.

No solo el padre debe querer que, lo sucedan, sino que también el hijo debe aceptar sucederlo.

Durante los años de "crianza" de un sucesor, el rol del fundador de la empresa no es solo el transmitirle la forma de hacer negocios o delegarle partes de autoridad, poder y liderazgo, sino también deberá transmitir su escala de valores y creencias, y el rol del sucesor es aggiornar la empresa, instalarla en los paradigmas de las nuevas generaciones.

Desde el punto de vista de la delegación de mando, aunque el fundador crea que no se va a morir nunca, debe, no solo efectivizarla, sino que le debe dar al resto de la familia claras señales de lo que decidió en vida y con la facultad que tiene de decidir quien y como lo van a suceder.

En esto no tiene que haber ambivalencias ni dudas, porque este es el lugar que puede llevar a la empresa a la desintegración si no se cuida este detalle.

No dejar marcado claramente a su sucesor, en todos los casos es dejar una bomba de tiempo, que desde el Mentoring Empresario desaconsejamos, porque es el caldo de cultivo de "apoderamientos" como los que nombre anteriormente.

Según la forma societaria que tome la empresa, los herederos podrán ser accionistas, pero nunca gerentes operativos como el sucesor.

Es importante remarcar que herederos hay muchos, pero sucesor hay uno solo.

Si efectivamente alguien quisiera vender su parte, como y cuando debe estar claramente explicitado dentro del contrato social de la empresa, así no se generan sorpresas y cada cual sabrá a que atenerse en tiempo y forma.

Esto es extensivo a la venta de la cuota parte de los inmuebles.

No existe de ninguna manera la posibilidad de tener "sucesores compartidos" porque a la hora de las decisiones, siempre hay UNO que debe tener la última palabra.

Si no la empresa entra en un sistema de confusión y de dudas, y las dudas son lo que más caro se paga, mucho más caro que cualquier equivocación.

Por eso, frente a la opción de que la madre tome el mando y haga "hablar a su finado esposo": Papá hubiera querido tal o cual cosa, o que las dos hermanas de la empresa en cuestión quisieran ponerse ellas o a sus virreyes a tomar el mando, inexorablemente habrá un conflicto serio familiar y el peligro de la disolución de la empresa, y con ello la pérdida segura de años de trabajo e inversiones.

Queda claro que la absoluta responsabilidad de que esto suceda o no, está en manos del fundador, primero entendiendo que su vida es finita, y segundo que las cosas que no se aclaran lleva a crisis difíciles de remontar.

El trabajo del Mentoring Empresario, es hacerle comprender a el y a su familia, que debe haber una diferencia en sueldo y status de quien trabaja dentro de la empresa, y de quien no, clarificar los roles, y dejar asentada la voluntad de quien y cómo seguir adelante con la empresa el día que el falte o simplemente, se discapacite, o mejor aun, que decida dejar de
trabajar y pueda ocuparse de un nuevo proyecto vital que seguramente le agregara años de lucidez y de vida.

Autor Ernesto Beibe- Mentor – www.mentoringempresario.com

Saludos,

Los formalismos, el peor enemigo de la eficacia

Los formalismos, el peor enemigo de la eficacia

por Lucerito

La empresa tiene una necesidad constante de estandarizar y simplificar procesos y cauces de comunicación mediante la aplicación de protocolos de actuación y vías de comunicación, lo que en muchas ocasiones redunda en 'formalismos' que lastran sobremanera la eficacia, al complicar nuestro objetivo de conseguir lo que buscamos al anteponer la forma al fondo de la cuestión que se quiere gestionar.

Aunque esta situación es más propia de una gran empresa que de una pyme, la irrupción de estándares como normas de calidad (todos sabemos cuáles son), gestión y otros aspectos de forma que exigen determinados sellos de 'calidad', hacen que suceda con mucha frecuencia.

El problema es que estos formalismos son bien acogidos por la sociedad empresarial, e incluso son vistos como el culmen de la excelencia (o al menos se venden como tales) al intentar hacernos creer que con ello se puede estandarizar y encasillar las distintas contingencias que se pueden presentar en el día a día, con el inconveniente de que se aplican procedimientos demasiado sesgados para problemas heterogéneos e impredecibles.

En consecuencia, las empresas deben plantearse si son necesarios estos formalismos, quedándose solo con las cuestiones positivas, y evitar dejarnos engañar con que el control riguroso de los procesos de producción y de nuestra gestión será mejor cuanto más protocolizados y estandarizados tengamos los procedimientos. Porque la producción, la prestación del servicio y la gestión son 'algo vivo' que evoluciona con el tiempo, y lo que tenemos que tratar es de agilizar las gestiones para evitar detenernos por estos formalismos que no nos llevan a ningún sitio.

Fuente http://www.pymesyautonomos.com/management/los-formalismos-el-peor-enemigo-de-la-eficacia

Saludos,

10 Cualidades de los mejores Líderes

liredazgo: 10 Cualidades de los mejores Líderes: Lidera con el ejemplo; por lo tanto sirven como ejemplo para los demás D esarrollan una “ visión ” de futuro; por lo tanto son un senti...

http://jcvalda.wordpress.com/2011/12/19/cambia-de-estrategia/

Cambia de Estrategia

Dicen que una vez, había un ciego sentado en un parque, con una gorra a sus pies y un cartel en el que, escrito con tiza blanca, decía: "POR FAVOR AYÚDEME, SOY CIEGO".

Un creativo de publicidad que pasaba frente a él, se detuvo y observó unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tomó el cartel, le dio la vuelta, tomó una tiza y escribió otro anuncio. Volvió a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue.

Por la tarde el creativo volvió a pasar frente al ciego que pedía limosna. Ahora su gorra estaba llena de billetes y monedas.

El ciego reconociendo sus pasos le preguntó si había sido él quien re-escribió su cartel y sobre todo, qué que era lo que había escrito allí.

El publicista le contestó: -"Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras".

Sonrió y siguió su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel decía: "ESTAMOS EN PRIMAVERA, Y… YO NO PUEDO VERLA"

Moraleja
Cambiemos de estrategia cuando algo no nos sale, y verás que puede que resulte mejor de esa manera.

Saludos,

Resiliencia

por Mónica Florencio Carrera

uando escuche la palabra Resiliencia por primera vez, pensé, probablemente esa persona se confundió y su intención era usar otra palabra para hacer mención de sus deseos. Posterior a ello en la oportunidad que tuve de descubrirla y a continuación cito la descripción de ella hecha por Edith Grotberg.

"La Resiliencia se entiende como la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas".

Esta se sitúa en una corriente de psicología positiva y dinámica de fomento de la salud mental y parece una realidad confirmada por el testimonio de muchas personas que, aun habiendo vivido una situación traumática, han conseguido encajarla y seguir desenvolviéndose y viviendo, incluso, en un nivel superior, como el tarumá vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos recursos latentes e insospechados. Es una fuerza que se genera en ellos, como resultado a las vivencias tenidas, son personas que realmente pueden volverse ejemplo de vida, por la actitud que toma ante la vida, después de sucesos sumamente inesperados.

El concepto de personalidad resistente aparece por primera vez en la literatura científica en 1972, en relación a la idea de protección frente a los estresores. Son Kobasa y Maddi los autores que desarrollaron el concepto, a través del estudio de aquellas personas que ante hechos vitales negativos parecían tener características de personalidad que les protegían.

En México el término retoma el modelo del escudo de la Resiliencia, haciendo alusión al escudo nacional, donde el águila representa la fortaleza interna, la serpiente los riesgos de vida, el nopal la adversidad y el doble corazón, la trascendencia humana.

Es por ello que se ha establecido que las personas resilientes tienen un gran sentido del compromiso, una fuerte sensación de control sobre los acontecimientos y están más abiertos a los cambios que se susciten en sus vidas, al mismo tiempo que tienden a interpretar las experiencias estresantes y dolorosas como una parte más de la existencia.

Pilares de la Resiliencia

A partir de la constatación de la no aparición ni capacidad en los sujetos, dependiente de la interacción con su entorno, se inició la búsqueda de los factores que resultaran protectores para los seres humanos, y se nombran algunos de los estimulantes para esta actitud:

• Autoestima consistente: que es la base de los demás pilares y el fruto del cuidado efectivo consecuente de un menor por un adulto significativo, bueno y capaz de dar una respuesta sensible.

• Introspección: es el arte de preguntarse a sí mismo y darse una respuesta honesta y esta depende de la solidez de la autoestima con que cuente la persona.

• Independencia: se define como el saber fijar límites entre uno mismo y el medio con problemas, es la capacidad de mantener distancia emocional y física sin caer en el aislamiento.

• Iniciativa: es el gusto de exigirse y ponerse a prueba en tareas progresivamente más exigentes.

• Creatividad: es la capacidad de crear orden, belleza y finalidad a partir del caos y el desorden, se dice también que es el fruto de la capacidad de reflexión, se desarrolla a partir del juego en la infancia.

La Resiliencia se teje, no hay que buscarla solo en la interioridad de la persona, ni en su entorno, sino entre los dos, porque anuda constantemente un proceso intimo con el entorno social. Esto elimina la noción de la fuerza o debilidad del individuo.

 

Autora Mónica Florencio Carrera - moni_kjcarrobahotmail.com

Licenciada en Contaduría por la Universidad Veracruzana, saliendo en el año 2010. Trabaje en mi área durante 3 años administrando una estancia infantil y 1 año en el Instituto Mexicano del Seguro Social para el sector de Oportunidades como promotor de acción comunitaria. Teniendo la oportunidad de tener personas a mi cargo y de tomar decisiones en beneficio de la organización. Maestría en Ingeniería Administrativa del Instituto Tecnológico de Orizaba.

Saludos,

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Los 4 tipos más frecuentes de autosabotaje

Muchas veces me escriben personas o me comentan clientes que no consiguen sus objetivos, que abandonan en mitad de un proyecto, que no encuentran motivación y un largo etcétera de cosas parecidas. ¿Te ha pasado alguna vez? Aunque en muchos casos el principal obstáculo es que no tienes claro lo que quieres, otras veces el problema eres tú misma, que saboteas tu éxito debido a algún miedo. Estos son los cuatro tipos de autosabotaje más frecuentes.

1. No acabar las cosas. Empiezas muchas cosas y las dejas a medias, o bien le dedicas mucho trabajo y esfuerzo a algo y cuando estás a punto de acabar, lo abandonas con cualquier excusa. Y no me refiero sólo a no acabar tareas o proyectos, este tipo de sabotaje puede afectar también a tu carrera profesional: dejar un trabajo justo antes de un posible ascenso, abandonar una carrera casi al final, etc. La explicación es sencilla, si nunca acabas nada no tendrás que enfrentarte a la posibilidad de fracasar, de no estar a la altura, o de cometer errores. O a la posibilidad de no saber lidiar con el éxito. Claro que tampoco descubrirás el placer de conseguir tus objetivos y de demostrarte a ti misma que sí estás a la altura, que eres competente e inteligente.
   
   
2. Posponerlo todo hasta el último minuto (procrastinar) . Esta es muy común también, yo misma peco de ello de vez en cuando. La razón "oculta" es sencilla, si lo dejas todo para el final y no te esfuerzas todo lo que puedes siempre tendrás esa excusa si las cosas no salen del todo bien, es una especie de escudo protector de tu supuesta ineptitud. No sea que le dediques todo el tiempo y esfuerzo, no salga perfecto y se descubra que no eres competente. Por supuesto, también hay otras razones como que simplemente no te guste nada la tarea, y la retrases lo máximo posible. Pero, en general, es miedo al resultado final.
   
   
3. Perfeccionismo. Ese viejo conocido… O está perfecto o no se hace, para ti si no está perfecto está mal y empleas (o más bien pierdes) muchísimo tiempo en revisiones, en aprender más. Con esto consigues no acabar las cosas y estresarte. Como no sé hacer esto a la perfección, no lo hago (evitas correr el riesgo de fracasar o de no estar a la altura), hasta que esto no esté perfecto no lo envío (horas innecesarias de trabajo y estrés). La solución no es fácil pero es sencilla: arriesgarse. Primero con pequeñas cosas, para ver que no pasa nada si no es perfecto, que bueno es suficiente y que es mejor tener las cosas en marcha que tenerlas paradas esperando a que sean perfectas. Se puede conseguir y te lo digo por experiencia, como comentaba en una de mis sesiones, los primeros artículos los repasaba mil y una veces, tardaba muchísimo. Ahora me he relajado un poquito y hasta la fecha nadie me ha linchado ; ) A veces te saldrá mejor, a veces peor, es normal. Nadie es perfecto y es muy cansado aspirar siempre a la perfección.
   
   
4. Poner excusas. Soy demasiado mayor, soy muy joven, no tengo dinero, las cosas están muy mal, no tengo tiempo,… Son simples disfraces del miedo. De sobra sabes que hay personas de todas las edades que han conseguido lo que se proponían, y sabes que cuando algo es importante para ti encuentras el tiempo y la forma de conseguirlo. Haz de tu objetivo tu prioridad y déjate de excusas.

Estos son algunos de los métodos que tienes de sabotear tus objetivos (especialmente frecuentes en los casos del síndrome del impostor), es normal y no eres la única. Este tipo de actitudes tienen su beneficio, te protegen del fracaso, de no quedar en ridículo y de todos tus miedos, pero también tienen su precio… Lo importante es que seas consciente de los métodos que utilizas, del miedo que se esconde detrás y del precio que estás pagando. Así que en cuanto te descubras poniendo en práctica alguno de estos métodos pregúntate por qué te estás comportando así y qué precio estás pagando. ¿Si no tuvieras miedo y supieras que no puedes fracasar, qué harías? Pues déjate de excusas y hazlo.

Saludos,

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