domingo, 9 de febrero de 2014

CAMINO AL ÉXITO

sábado, 4 de enero de 2014

Decisiones que determinan la vida personal y profesional

Noticias de VidaPositiva.com



Decisiones que determinan la vida personal y profesional
Sea cual sea el punto en el que se encuentre —sea en su vida privada o laboral—, es consecuencia de sus decisiones. Si bien se dan reveses ocasionados por fuerza mayor, la forma en que se reacciona a esos incidentes determina si se continúa avanzando o se queda atrás.

Las siete decisiones siguientes contribuirán a moldear su vida personal y profesional y su carrera, ya sea para bien o para mal. Obviamente hay muchas más, pero estas afectan directamente la capacidad de moldear la vida o verse modelado por ella.

1. La decisión de perfeccionarse. Perfeccionarse no es automático. Hay que optar por seguir aprendiendo y esforzarse por mejorar. En caso contrario, uno se vuelve chapado a la antigua y arrogante y se estanca.

2. La decisión de dar. Dar tu tiempo, experiencia y recursos sin esperar nada a cambio es una decisión desinteresada. El mundo necesita más personas generosas. Por increíble que parezca, cuando se presta atención a las necesidades y deseos ajenos se ven satisfechos en mayor medida los propios. En cambio, cuando se opta por acaparar en vez de dar, uno se convierte en el eje de un mundo pequeño y solitario. El resultado es que se rechaza a otros y se pueden perder beneficios.

3. La decisión de escuchar. Una de las mejores formas de cultivar buenas relaciones humanas es escuchar. Deje de pensar tanto en sí mismo y empieza a pensar más en los demás. Eso atrae a otras personas al ver que se les da prioridad. Si opta por ser el que siempre habla, difícilmente podrá cultivar relaciones firmes o duraderas. Se volverá repelente y la gente lo evitará.

4. La decisión de dejar huella. Hacerlo añadiendo valor a los demás es una decisión concreta. Es muy parecido a la generosidad, pero va un paso más allá: hace que cuando usted ya no esté el mundo y las personas con las que se relacionó estén mejor que antes. Es más que alcanzar los propios objetivos; es ayudar a otros a alcanzar al mismo tiempo los suyos. Mientras que si decide vivir de forma egoísta, absorbido por sus intereses personales, al dejar este mundo será como si nunca hubiera vivido. No habrá añadido valor a nada ni dejado huella en nadie.

5. La decisión de obrar como es debido. No siempre es agradable hacer lo que corresponda en vez de lo que resulte fácil, barato, popular o conveniente. Con todo, forja el carácter y mantiene alta la dignidad. Ayuda a conciliar el sueño. Proporciona tranquilidad y facilita la toma de decisiones, al haberse adoptado una postura. Optar por la salida fácil resta credibilidad.

6. La decisión de preocuparse por la salud. Se dice que el cuerpo es un templo pero muchos lo tratan como una letrina. Por el ansia de lograr más cada vez, sacrifican algo que no se compra con dinero: el bienestar físico. No se engañe; hacer ejercicio es una decisión personal. Comerse una torta enorme también es una decisión. Lo mismo que fumar. Cuanto antes se decida a disciplinarse para vivir sano, mejor.

7. La decisión de establecer un vínculo con una fuerza superior. Una vida espiritual añade una dimensión prácticamente inaccesible para quienes no tienen esas inquietudes. Infunde esperanza cuando los demás están derrotados, energía cuando otros están exhaustos, acierto para saber qué hacer cuando otros están confundidos, y valor cuando otros tienen miedo. Vivir desprovisto de un vínculo espiritual deja una sensación de vacío interior. Si se siente vacío y le parece que su vida carece de un sentido más profundo, puede ser el momento de optar por algo mejor.

Hay otros factores claves que moldean la vida, como aceptar responsabilidades, hacer de cada día una obra de arte y muchos más. Pero los siete que acabamos de enumerar dan mucho para reflexionar. Pero por si no es así, concluiré con cuatro preguntas relacionadas con las decisiones expuestas:

¿Qué está haciendo bien?

¿Qué está haciendo mal?

¿Cómo piensa mejorarlo?

¿Qué espera para hacerlo?


Gentileza, Regina Cardona (Mexico)


martes, 31 de diciembre de 2013

La muerte del email: la Generación Z ya no utiliza el correo electrónico - Tendencias | Gestión


Para vuestro conocimiento y utilidad… Y POR SOBRE TODO DE REFLEXIÓN DE COMO SE VIENEN LAS NUEVAS GENERACIONES Y COMO DEBEMOS ENFRENTAR ESTE DESAFIO COMUNICACIONAL CON ELLOS.









La muerte del email: la Generación Z ya no utiliza el correo electrónico

El 53% los jóvenes de entre 8 y 18 años encuestados dijo que casi no usa ese sistema de comunicación o directamente no lo hace. Para ello, utilizan los chats gratuitos.
Los correos electrónicos parte del pasado para las nuevas generaciones, pues los niños y jóvenes de entre 8 y 18 años ya tienen prácticamente olvidado al e-mail como vía de comunicación, a tal punto que 79% de quienes pertenecen a la Generación Z (personas que nacieron entre 1995 y 2005) reconoció que este mecanismo no forma parte de su vida online.
Así lo confirma un estudio elaborado por la Universidad Argentina de la Empresa (Uade), publicada por el diario La República de Colombia, que reveló que el 53% de los encuestados respondió ninguno, cuando se le consultó ¿Cuántos emails envía por día?
En tanto, 26% reconoció que remite los correos entre uno y tres por día. Apenas 7% escribe más de 10 mensajes electrónicos por jornada.
Dispositivos tradicionales ya no son muy usados
El trabajo de la Uade, además, muestra que los mensajes de texto comenzaron a quedar en el olvido, ya que apenas el 10% de los jóvenes que participó en el estudio respondieron que envían diariamente entre uno y 10 mensajes.
Por otro lado, el uso del celular se encuentra ampliamente extendido y se concentra en una serie de actividades comunicacionales y lúdicas como la cámara fotográfica, juegos, acceso a Internet y redes sociales, mientras que disminuyó las llamadas telefónicas y mensajes de texto.
Los grandes culpables de este cambio de tendencia son los sistemas de mensajería instantánea como Whatsapp y BlackBerry Messenger, que ofrecen comunicación gratuita y en el momento. Un 62% sostuvo que le da uso a estos mecanismos de comunicación con asiduidad.
El resultado refleja que 40% de los jóvenes encuestados realiza un uso muy frecuente de estos servicios, en tanto que 22% reconoció que lo utiliza con frecuencia.
Para la Uade, esto denota la mayor preferencia de este tipo de comunicación virtual, en línea y en tiempo real, frente a otras modalidades, también virtuales, pero medidas por el tiempo.
Reforzando esta idea, 31% admitió que le dedica más de cinco horas por día a chatear, mientras que 26% dijo que le demanda entre tres y cuatro horas diarias.
En resumen, los miembros de la Generación Z no hacen uso exclusivo de estos medios o instrumentos, sino que combinan la realización de actividades en un mismo tiempo, marcó la Uade.

LLAOLLAO, CASO DE ÉXITO Y DE APRENDIZAJE | Family Business


Para vuestro conocimiento y utilidad...







LLAOLLAO, CASO DE ÉXITO Y DE APRENDIZAJE

Queridos emprendedores,
Pedro Espinosa, fundador de LLaoLLao acaba de recibir el galardón Rey Jaime I en la categoría Emprendedor 2.013, sumando así un nuevo reconocimiento en una trayectoria aun joven, 4 años, pero cargada de éxitos.
Conozco a Pedro por su paso por el Advanced Management Program del IE Business School en Murcia, lo que dice mucho de su persona. La voluntad por seguir aprendiendo, por entender las claves de una sociedad en permanente cambio. Pedro es un hombre tranquilo pero que rebosa ilusión y pasión por su proyecto. A partir de ahí es posible entender mejor el crecimiento espectacular de LlaoLLao.
La compañía LLaoLLao nació hace 4 años, en medio de la cacareada crisis. En cuatro años alcanza casi 200 locales, con presencia internacional y dando empleo a 750 personas. Un ejemplo de esos oasis de prosperidad a los que nos referimos en este blog. Un ejemplo de la mentalidad esqueista con la que hay que abordar esta era de la globalización.
Me gusta compartir aprendizajes y en el caso de LLallao, además del siempre necesario liderazgo emprendedor de Pedro Espinosa, hay elementos muy interesantes de análisis.
Un proyecto orteguiano pensado en grande y con mirada lejana. Sana ambición para contar con mirada internacional desde muy pronto.
La agregación de talento al proyecto porque sin buenos equipos es imposible hacer nada, como suele decir Pedro, y menos consolidar una empresa de vocación internacional en un negocio de gran consumo.
Contar con un posicionamiento muy claro para irrumpir en un mercado muy maduro y competido. Llaollao es yogur helado, rico, nutritivo y saludable a precio popular. Han sabido leer que la sociedad del cambio provoca en los consumidores la aparición de nuevos paradigmas: salud, culto al cuerpo. En esta línea han considerado además que la marca era palanca clave de su estrategia de diferenciación. En Llaollao tienen claro que a las marcas hay que amarlas.
Finalmente resaltaría un uso extraordinariamente inteligente de internet. Llaollao ha sabido jugar muy bien sus bazas en la red. Para desarrollar intensas campañas de comunicación, para captar clientes, para fidelizarlos, para construir marca, para tener un flujo permanente de información de los consumidores,….
En suma, Pedro Espinosa y su LLaollao nos demuestran una vez más que con gente emprendedora de calidad se puede llegar al fin del mundo. Que se pueden soñar proyectos. Que hay motivos para la ilusión. Que está en nuestras manos construir nuestro futuro.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodea

Los cuatro valores que siempre admiré en un jefe


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Los cuatro valores que siempre admiré en un jefe


Jesús Martinezpor Jesus Martinez

Leemos a diario infinidad de artículos y aportaciones sobre los responsables de las empresas, sus defectos y sus virtudes, sus retos. Pero, a veces, la mejor forma de encontrar ese 'líder' perfecto es pensando en la experiencia propia. En qué le pedirías tú a un jefe para que, realmente, cumpliera con lo que se espera de él.

Por eso, en este artículo recopilo cuatro de las grandes virtudes que siempre admiré en un jefe. Los cuatro valores que, a la postre, me parecen absolutamente indispensables:

- Liderazgo. No se trata de esa palabra vacía de la que, en demasiadas ocasiones, tanto se abusa. Es esa cualidad tan difícil de conseguir, con la que gestionar los equipos con eficacia. Tener claro el objetivo y la forma de conseguirlo y dirigir los esfuerzos con determinación hacia ello. Sin prepotencia, con generosidad. Abierto a la colaboración y las aportaciones.

- Motivación. No creo que haya algo peor que un jefe desmotivado, sin razones para luchar. Es, quizás, la sensación que más se contagia en el equipo de una empresa. Que la cabeza visible de un proyecto sea capaz de inocular energía, ganas y compromiso por sacarlo adelante hará que una parte fundamental del camino ya esté recorrido.

- Capacidad resolutiva. Saber decidir cuando hay que hacerlo, sin posponerlo, ni poner excusas. Siendo consciente del riesgo de equivocarse, pero con la predisposición suficiente para rectificar cuando sea necesario.

- Defensa del equipo. Porque, aunque durante mucho tiempo hayan dado razones suficientes para pensarlo, jefes y trabajadores no están en barcos distintos. O, al menos, no deberían estarlo. Por eso, siempre admiré esa 'obsesión' por defender a sus colaboradores, por estar siempre de su lado, aunque eso no siempre le reporte los mejores resultados.

Estos son esos cuatro valores que más he valorado (y valoro) en un jefe. Son, al menos para mí, los indispensables. Los que deberían estar siempre presentes. Y tú, ¿qué otros incluirías en esta pequeña lista?



lunes, 30 de diciembre de 2013

Enfrentar el cambio cultural en las empresas familiares; una necesidad urgente


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Enfrentar el cambio cultural en las empresas familiares; una necesidad urgente

Para ello se revisaron primero las causas que propician estos cambios en las empresas, encontrándose entre ellas: la muerte o incapacidad del dueño o patriarca, el retiro del mismo, la fusión con otra compañía o venta parcial del negocio, un alto crecimiento o rentabilidad decreciente, y cambios fundamentales en el ámbito de la empresa: productos, mercados, tecnologías, etc. Como se observa, estos cambios en la empresa familiar abarcan desde aspectos que tienen que ver específicamente con el negocio, como también con aspectos que se relacionan con la familia y la propiedad. Un aspecto que resaltó  fue observar cómo, cuando no se han tomado acciones para enfrentar estos cambios, normalmente estos eventos pueden llevar a una situación crítica a la empresa familiar.

Pero, ¿a qué nos referimos a cambios de la cultura en la empresa familiar? La cultura se refiere a un conjunto de artefactos (verbales o físicos), perspectivas, valores y supuestos que orientan y dan sentido a los comportamientos y conductas de los miembros de la empresa. Considerando que la empresa familiar es un complejo de los subsistemas familia, empresa y propiedad, podemos encontrar entonces que la cultura se ve reflejada en estos diferentes ámbitos. Por ejemplo, puede abarcar desde aspectos de cómo se dirigen entre sí los miembros familiares y no-familiares dentro de la empresa, hasta la manera como se enfrentan problemas, se reflejan los principios, como integridad, ética y compromiso, y las creencias centrales en que éstos se sustentan.

Las investigaciones que acerca de la cultura de las empresas familiares se han realizado en el CIEF, muestran que éstas tienden a seguir algunos patrones. Por el lado de la familia, la cultura puede clasificarse como paternalista, laissez faire, participativa y profesional. Normalmente, en la evolución de los negocios se tiene una transición del primer tipo de patrón hasta el último. Esto es, en un principio, el dueño(a) o patriarca de la empresa tiende a crear una relación muy cercana con sus empleados, clientes y otros grupos vinculados a la empresa, resaltando esos comportamiento paternales, pero también tiende a concentrar prácticamente todas las decisiones, en el entendido que él o ella es la única persona responsable de lo que ocurre en la empresa. Los problemas que se presentan con el tiempo consisten en una sobre-dependencia en el fundador, reacción lenta a competencia, procesos de toma de decisiones ineficiente, y una falta de capacitación y entrenamiento adecuados.

En cuanto a los patrones culturales que tienden a presentarse en la familia, por su lado, se tiene la presencia de la cultura patriarcal, colaborativa y conflictiva. En la primera, de manera parecida al patrón paternalista en el negocio, el jefe o jefa de la familia tiende a concentrar las decisiones que se toman, omitiendo en la mayoría de los casos otras opiniones, lo cual lleva a sentimientos de miembros familiares de inadecuación o incompetencia, y una escasa delegación que lleva a falta de poder. Igualmente, este tipo de cultura tiende a presentarse en etapas tempranas de la familia, y conforme va creciendo a la par del negocio, y se va teniendo la presencia de una segunda o tercera generación, adquiere, en el mejor de los casos, un patrón cultural colaborativo y, en el peor, uno de conflicto. La presencia de una familia extendida alrededor de varios núcleos familiares que guardan una relación con el negocio, es potencialmente una fuente importante de conflictos entre los familiares.

Por último, la cultura también influencia los patrones de gobierno que se presentan en la empresa familiar, entendiendo como tal la manera en que se toman las decisiones más importantes de ésta. En este sentido, tenemos que este gobierno puede estar concentrado en el patriarca, a pesar de existir algún consejo o comité directivo, ya que su función no trasciende el papel. Conforme la empresa evoluciona, se puede ver entonces que este gobierno puede adquirir un rol de mayor importancia, de consejo asesor o supervisor.

Siguiendo este marco cultural de la empresa familiar, se obtuvo un pre-diagnóstico de cada una de las empresas familiares. Los resultados obtenidos dejaron entrever la urgente necesidad de llevar a cabo un estudio más profundo al respecto, resumiendo como importante los siguientes pasos para enfrentar el cambio:

1) Evaluar los patrones culturales (recolectar información amplia acerca del negocio, familia, y consejo).

2) Identificar problemas: configuraciones culturales no adaptables a transición.

3) Seleccionar un cambio de estrategia: Problemas que pueden agruparse en categorías de cambio a nivel: individual, interpersonal, intergrupal y organizacional.

4) Implementar estrategia. Obtener compromiso de cambio de la familia (deseo de cambio) y habilidad para seguir la estrategia (identificar actores claves).

5) Evaluar la estrategia: seguimiento a corto y mediano plazos, con metas medibles.

http://web.udlap.mx/cief/galeria/presentaciones/



domingo, 29 de diciembre de 2013

Cómo reducir el estrés siendo un emprendedor


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Cómo reducir el estrés siendo un emprendedor

estres

El estrés es un efecto secundario de cualquier trabajo, pero los emprendedores se llevan la peor parte de esto. ¿Qué causa estrés? Los impuestos, clientes, reportes, empleados, emails y mucho más. Pero lo que se sabe es que mucho más allá de todo esto, el estrés puede tener peores efectos y más profundos en nuestra gestión del negocio.

El estrés tiene un impacto directo con la productividad. Cuando uno está estresado es mucho menos productivo. Nos hace sentir que cada tarea es interminable, y no encontramos soluciones. Es que el estrés usualmente se transmite en dolores físicos que hace que cualquier cosa que hagamos sea difícil.

Puedes desarrollar dolores de espaldas muy fuertes, incluso puedes terminar yendo a un quiropráctico. Para reducir el dolor puedes ir a rehabilitación, tratar de mejorar las condiciones, hacer un poco de ejercicio sentado en tu silla del trabajo, masajes, etc. Aparte que estas cosas pueden resultar costosas y acaban con tu tiempo, no siempre te dan el alivio que buscas.

Entonces, ¿qué hacer cuando tenemos tal carga de estrés en nuestra mente y cuerpo? Aquí algunas importantes lecciones para minimizar los terribles efectos de este mal:

1. ¿Spam? Dile NO.

Limpia tu casilla de correo electrónico para no recibir ni spam, ni listas de emails que no te interesan. Ver tu bandeja de correo repleta puede ocasionarte demasiado estrés. Libérate de esto limpiando tu correo y clasificando a través de los filtros. Desuscríbete de aquello que no quieres recibir.

2. Enfócate en la gente real en el mundo real.

Está bien que te preocupes por tu trabajo, pero también hay otras cosas importantes en tu vida. Tu familia, tu pareja, tus hijos, etc. Date tiempo para pasarlo con ellos. Deja de chequear tus emails en los momentos que pasas con ellos. Hay tiempo para todo. No te olvides de aquello que realmente importa.

3. No te pierdas

¿A veces se te pierden los emails? ¿Se te pasó un email importante? Usa Boomerang aplicado a Gmail y evita todo esto. Con esta herramienta previenes que los emails se olviden.

4. Ten un banco de ideas

Como emprendedores siempre tenemos ideas revoloteando en nuestras cabezas. Cómo mejorar nuestros negocios, los procesos y la estrategia. No las dejes volando en tu cabeza y anótalas en algún lugar. Si tienes un smartphone es una buena solución, hay muchas aplicaciones dedicadas a notas, apuntes que puedes sincronizar con tu computadora e ir acumulando todas aquellas brillantes ideas que puedes poner en marcha para tu emprendimiento.

5. Haz dieta y ejercicio

El ejercicio es uno de los mejores liberadores del estrés. Cuando te ejercitas tu cerebro está más activo. Vendrás más ideas a tu mente. Cualquier tipo de ejercicio estará bien. Una buena dieta será de ayuda para mantener tu cuerpo sano, para no caer enfermo. No te sentirás pesado cada mañana al despertar.

6. No te preocupes y sé feliz

El estrés será siempre parte de tu vida, pero es posible controlarlo. Busca nuevas formas de relajarte para tener una vida mejor.



sábado, 28 de diciembre de 2013

Cómo saber si sufre el síndrome del trabajador quemado


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Cómo saber si sufre el síndrome del trabajador quemado

trabajador productivo

Normalmente, las personas padecen el síndrome de burnout (síndrome del trabajador quemado), estuvieron expuestas a situaciones de estrés y ansiedad durante bastante tiempo, por lo que llegan a un punto de quiebre en el trabajador sabe que la fatiga toma posesión de su organismo generando problemas a nivel físico y sicológico.

Por ello, la Red de Universidades, Universia publicó 10 posibles claves para saber si está al borde de sufrir el síndrome de burnout:

1.Problemas cardiovasculares

Son muchas las personas que padecen de estrés que va más a lo crónico, ya que tienden a presentar un aumento de la tensión arterial y de la frecuencia cardíaca porque viven muy aceleradas.

2. Dolores de cabeza

Si eres de los que siente que sufre dolores de cabeza tensionales o migrañas a diario no abuse de los analgésicos y llame al médico para evitar que empeores.

3.Dolores de espalda

En este caso, los dolores de espalda pueden presentase por problemas de postura al estar muchas horas sentados en una oficina, o simplemente por cansancio permanente.

4. Problemas gástricos

Por causa de los cambios físicos y químicos generados por el estrés, se puede llegar a sufrir de colon irritable y gastritis al punto de desarrollar una úlcera.

5.Desórdenes alimenticios

Cuando está al borde del colapso pueden suceder dos cosas que se debe tener en cuenta el cual es que coma demasiado o que pierda totalmente el apetito.

6.Bajas defensas

Es muy importante que se tenga en cuenta que el estrés afecta el sistema inmunológico por lo que estará más susceptible a las enfermedades.

7.Desórdenes del sueño

Cuando se llega un límite de cansancio laboral, el sueño comienza a tornarse irregular, de modo que el cerebro no puede reponerse, esto a la larga trae muchos problemas.

8.Depresión

Generalmente, en estos casos no se presenta una depresión química sino que la patología se asocia con la incapacidad para resolver problemas.

9. Irritabilidad

Cuando se esta cerca al borde del burnout es común que pierda la perspectiva sobre las cosas importantes, por lo que cualquier problema pequeño puede sacarle de cabales.

10. Mal desempeño

Nadie puede ser productivo o trabajar eficientemente en condiciones de estrés extremo. Si siente que tu rendimiento laboral está en baja, encienda una luz de alerta y considere tomarse unas vacaciones.

Por ello es muy importante aprender sencillas técnicas de relajación para hacer en la oficina o en el trabajo como se ve en el siguiente vídeo.

Es muy importante descubrir si estamos empezando a sentir este síndrome para evitarlo a toda cosa en el trabajo. ¿Qué medidas utilizas para salir del síndrome del trabajador quemado?.

Vía: Finanzaspersonales


Si lo puedes soñar, lo puedes hacer...


Para vuestro conocimiento y utilidad…
Muy bueno no dejes de leerlo.






Si lo puedes soñar, lo puedes hacer


si lo puedes soñarpor Dr. Horacio Krell

Creatividad es generar ideas, innovar es llevarlas a la práctica. El perfil creativo combina imaginación, curiosidad, capacidad asociativa y de observación, intuición y entusiasmo. Lo bloquean la falta de motivación, demasiada especialización, raciocinio extremo, enfoque superficial, baja capacidad de escucha o excesos de autoridad. Para Aristóteles la virtud está en el término medio. La mente creativa se caracteriza por su capacidad de conexión.

Cuando la inspiración llegue espero que me encuentre trabajando. Picasso sugiere que "recibir el aliento" deviene de un origen incierto. Ante el problema, el hemisferio izquierdo activa las rutas neuronales de la lógica que llevan a la solución normal. Si esta no aparece el pensamiento salta al hemisferio derecho que se rebela. Parte del final, de la foto, del resultado deseado y retrocede realizando asociaciones y nuevas conexiones.

Tanto control. Arquímedes dormía en la bañera, un minuto antes despertar gritando: ¡Eureka!, lo encontré.  Para potenciar la creatividad, hay que romper el control del hemisferio izquierdo dominante, que descarta las ideas no convencionales. Como dijo Einstein, en momentos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento.

Ideas para tener ideas. El proceso va de la incubación hasta el insight creativo. Einstein definió la locura como el deseo de querer mejorar y seguir haciendo lo mismo.

Cambia de color. Con el rojo tienes menos errores porque te alerta, pero eres menos creativo. El azul, al contrario evoca el cielo y el mar, la playa, el verano y el relax.  

Tómate un respiro. Descansa y juega antes de actuar. Tendrás mejores ideas.

Piensa como un niño. Conserva su curiosidad. Para Picasso: "Cada niño es un artista. El problema es seguir siéndolo al crecer" Si tienes el día para ti. ¿Qué harías? ¿A dónde irías?". Agrega "Soy un niño de siete años" y compara cuál estimula más tu creatividad.

Piensa en positivo. Al ser feliz el problema lo motiva, no  limita su capacidad.

Conoce tus límites. La libertad absoluta no existe. Para Chesterton :"El arte consiste en limitaciones. Su parte más bonita es el marco.". Los límites permiten llegar a un punto útil. Brainstorming después. Para extraer ideas en grupo todos siguen las mismas reglas. Una de ellas es no criticar. Así la gente no dice todo lo que quiere. El proceso debe empezar individualmente y después juntarse en grupo. Webstorming es la estrategia digital.

Trabaja con extraños. El arte es colaboración. Con nuevos artistas en la escena se obtienen mejores resultados. Se suma el beneficio creativo de la diversidad.

Improvisa. La Corteza prefrontal controla los impulsos y se desactiva improvisando. Así uno se desintoxica de la lógica, genera desinhibición y la sensación de  dejarse llevar.

Know how. Nada se crea de la nada, el saber suma valor diferencial. Lo mismo pasa con la música: cuando conoces una canción puedes proponer una versión creativa mejorada.

La educación es el campo de batalla. Hay que vencer el miedo y eso no es poca cosa. Si los adultos no asumen la cuota de dignidad en defensa de sus convicciones, es difícil generar esperanzas en los jóvenes. Consignas concretas, decir lo que se piensa, ayuda a los que quieren ser ayudados. Si el destinatario de los reclamos escucha corregiría el rumbo.

El que quiere cambiar debe demostrar paciencia pero poner límites, que su queja es consistente porque no se queda de brazos cruzados ante quienes prefieren vivir con el problema y abusar de su autoridad. Hay que crear un muro de contención y no de lamentos. Las demandas cambian. Comparar el supuesto bienestar actual con un momento mucho peor, no alcanza. En todos los órdenes, los pasos tienen sentido, si existe el paso siguiente.

Hay que evitar los excesos que propone el populismo. Trazar el surco, poner límites y decir basta. No existe meta concreta en este desafío o línea de llegada, existe una ruta a transitar. Algunos se animan a dar  el primer paso, tratan de indicar el rumbo y de crear la huella.

Se critican las demandas sociales cuando carecen de un programa. No tiene sentido ya que  eso impide registrar la aparición de procesos que preparan la construcción de los cambios. Los movimientos no tienen un proyecto  integral que guíe su gestión. Para Eyerman y Jamison,  activistas de movimientos sociales, se aprende haciendo, como artesanos, cirujanos, futbolistas, que requieren entrenamiento. Suman la experiencia de los que ya actuaron y de los que actúan en los nuevos encuentros que genera cada movimiento.

Lo que no se mide, no se controla y no se puede mejorar No es lo mismo la falta de conocimientos que de motivación. Una organización debe investigar que quiere su mercado y orientarse para conseguirlo. Lo que el usuario califica de su producto es su definición de calidad y lo que uno haga para controlar esa definición es el control de calidad.

Cambiar la actitud no basta, hay que conocer los procesos desde el diseño hasta la posventa, de los factores claves. No es cuestión de voluntad,  hay muchas personas que no precisan motivación sino conocimientos y técnicas. Hay que estudiar lo que pide el mercado,  definir los procesos internos y controlar la calidad. Las organizaciones exitosas han entendido que la clave esta es la medición. Lo que no se mide no se puede mejorar.

Modelos mentales. El cerebro interpreta con patrones previos y con emociones. Entre ambos nublan o aclaran la percepción. Quien tiene un pariente con Alzheimer teme padecerlo y eso lo condiciona. El miedo es una emoción peligrosa y el analfabetismo emocional es la norma. Aprender a manejar emociones demanda autoconocimiento y  autogestión. El falso pensamiento positivo las niega: "no pienses en eso, no le des importancia, sonríe, la vida continúa". Se descalifica el hecho (no ocurrió), su importancia (no la tiene), su capacidad (no puedo hacer nada), la evolución (nadie puede ayudarme).

Al entrenar la conciencia se pueden ver las cosas como son, así la emoción se hace aliada de la razón. La perturbación viene del centro emocional (la amígdala) y es equilibrada por un dique, la zona pre frontal. De lo que se trata es de hacer inteligente la emoción.

La gente del libro desarrolló poderes de imaginación, empatía, contexto y significado, capacidades rebajadas en el joven de la pantalla que será un hombre distraído, imprudente y obeso, adicto al azar, drogas, alcohol y violencia. Será más hedonista, sensorial y menos cognitivo, sin sentido de identidad ni narrativa, fácil de persuadir. Preferirá estar contento antes que satisfecho y realizado. Oliver Sacks, en "Un Antropólogo en Marte" mostró cómo  se toma vacaciones del lóbulo frontal, elude responsabilidades, se evade de la razón y se sumerge en el sentimiento oceánico de liberación sensorial. Huxley anticipó un mundo feliz de renuncia a la libertad a cambio de consumo y entretenimiento. No debe hacerse realidad.

Otros lo hicieron. Debemos preservar la naturaleza humana. En Finlandia las estrellas de los chicos son los maestros y no los ricos y famosos.

Maquiavelo enseñaba a domesticar al pueblo, el zorro sabe por zorro pero más sabe por viejo. Hasta el principito escuchaba sus consejos: No eres de aquí dijo el zorro al principito ¿Qué buscas? Busco amigos ¿Qué es domesticar? Es algo olvidado dijo el zorro. Es crear lazos Para mí no eres más que un muchachito semejante a cien mil. Y no te necesito. Y tú tampoco me necesitas. No soy para ti más que un zorro semejante a otros cien mil. Pero, si me domesticas, tendremos necesidad el uno del otro. Serás para mí único en el mundo. Seré para ti único en el mundo. En la famosa fábula, el escorpión le pide a la rana que lo cruce porque no sabe nadar. No te haré nada porque me ahogaría, así  la convence. Pero en la mitad del río la pica. La rana le pregunta ¿que pasó? No pude evitarlo, es mi naturaleza.

Premio a la educación. "Así como necesitas aire, agua y comida, necesitas educación" dijo Madhav Chavan, el indio de 58 años que ganó el WISE Prize en la apertura de la  Cumbre Mundial de Innovación en Educación, en Doha. Recibió u$s500 mil y una medalla de oro.

El motivo fue su trabajo de 25 años al frente de la ONG que enseñó a leer a 33 millones de chicos en la India. "En mi país muchos chicos en edad de ir a la primaria no van". Se trata de un problema que afecta en el planeta, a más de 60 millones de chicos. No necesitó mucho dinero, porque su estrategia fue el voluntariado. "Enseñamos a leer gratis para que luego cada alumno a su vez le enseñe a otros veinte. Así la lectura se filtra como el agua o el aire. A algunos les enseñan a leer, otros sabían el mecanismo pero no podían interpretar.

Cuánto se lee. Según la Universidad de Chile el 41.5% de los chilenos no leyeron un libro en 6 meses. En España un 43% no lee nunca y en Argentina el 44% no leyó uno en el año.

A aprender jugando. El juego produce dopamina, una sustancia química del cerebro que estimula el aprendizaje y la atención. Los juegos digitales ayudan al aprendizaje son divertidos, competitivos, gratificantes, interactivos y llaman la atención.

Metas y objetivos. Hay que lograr que apoyen las metas ¿Cuál es el objetivo de aprendizaje? ¿La estructura del juego es apropiada? ¿Está alineado con la audiencia? El estudiante debe saber  la razón de ser y lo que va a obtener.

Reglas e instrucciones. ¿El juego incluye instrucciones claras y concisas? ¿Las reglas evitan elementos innecesarios e insignificantes?

Interacción. Todo lo que se hace tiene consecuencias, se ven los resultados de las acciones

Conflicto, competencia y desafío. ¿Es un reto, evita el aburrimiento? Un juego desafiante crea más participantes, genera más compromiso. El reto no debe ser tan fácil que los aburra; ni tan difícil que los frustre. Aunque no se usen como examen, los juegos deben demostrar que son parte de una evaluación, a responder de forma responsable. Realimentación y resultado. Tienen que ser capaces de saber cómo lo están haciendo. Por lo tanto mostrarles si sus respuestas son correctas o incorrectas y explicar por qué, sin decir "Es incorrecto. Vuelva a intentarlo". La realimentación continua fomenta el aprendizaje y la motivación, siempre que sea alentador, que contribuya a reducir la fricción y a completar el juego. Es una novedosa forma de evaluación, para no caer en la monotonía.

Jugar o aburrirse. El aburrimiento lleva a dejar lo que se hace por algo más estimulante. Es una sensación desagradable de  no poder atender a una actividad satisfactoria.

Atención es dirigir la conciencia a un tema ante la variedad de estímulos que compiten por conquistarla. Hay tipos de atención y condiciones necesarias. Para atender hay que estar despierto y un sistema permite reaccionar rápidamente ante un peligro. Hay otra atención que supervisa la actividad para permanecer consciente y atento aun cuando la tarea no sea tan interesante. El aburrimiento se produce cuando falla alguna de estas funciones.

Se precisa tiempo vacío para reflexionar. El aburrimiento puede favorecer la creatividad y ser un motor del cambio. Los soñadores frustrados pueden gastar toda su energía en odiarse u odiar al mundo y encontrar con que no les queda atención para nada más.

Los que buscan emociones violentas son susceptibles al aburrimiento, sienten que el mundo no se mueve lo bastante rápido. No es un sentimiento agradable y surge el impulso de enfrentarlo de modo impropio: estoy aburrido y entonces enciendo la TV. El aburrimiento es como las arenas movedizas: cuanto más nos movemos, más nos hundimos.

Pensar como genios. Cuando se comprobó que el cerebro de Einstein era parecido a cualquier otro se descubrió el secreto para imitarlo. Su cerebro no valía por su peso sino por el modo en que lo hacía funcionar. La cuestión es imitar y superar el método que usó.

¿Cómo usar las estrategias de Sócrates o Einstein para estimular el poder de la mente?

1. Diferentes enfoques. Leonardo da Vinci sabía que para conocer un problema, debía reestructurarlo, porque la primera vez se resuelve de modo habitual, que esperando se incuba la solución y así el problema se reconstruye y se convierte en uno nuevo.

2. Visualización creativa. Einstein materializaba su objeto de estudio de todas las formas posibles. Visualizaba soluciones y creía que las palabras no eran la clave de la creación. Así en la teoría de la relatividad se imaginó a sí mismo viajando en la punta de un rayo de luz.

3.  Producir una cuota mínima, equivocarse. Edison garantizaba la productividad asignándose a una cuota mínima de ideas.  Agradecía cada error, En la invención de la lámpara eléctrica tuvo éxito en el ensayo número 1000. Error bueno es error nuevo.

4. Combinar ideas, imágenes y conceptos. Los diarios surgieron de combinar el linotipo de Mergenthaler que hizo posible el periódico de impresión rápida y en escala con  la publicidad en el mismo ideada por Pulitzer. Eso permitió distribuir noticias y ganar dinero.

5. Relaciones insuales. Samuel Morse inventó la estación de relevo de señales telegráficas observando las estaciones de relevo de caballos.

6. Los polos opuestos. Schaffer descubrió el papel investigando como las avispas lo obtenían de los árboles y revolucionó el precario método para obtenerlo de  trapos viejos.

7. Pensar con metáforas. Lilienthal creó el planeador pensando en las alas de las aves.

8. Detectar lo invisble. Fleming ideó la penicilina viendo al moho contaminando su sopa.

9. Distinguir el azar de la buena suerte. Cuando la  manzana cayó sobre su cabeza Newton aprovechó para crear la Ley de Gravedad.

10. Investigar la causa desconocida de un efecto. El planeta Neptuno se descubrió suponiendo su existencia observando las perturbaciones de  movimiento de Urano.

11. Satisfacer un deseo. La hoja de afeitar de Gillette surgió mientras se afeitaba con el deseo de  "inventar un producto que obligara a los hombres a comprarlo toda la vida".

No existe mejor práctica que una buena teoría. Edison dijo que "el genio es un 10 % de inspiración y un 90% de transpiración". El entrenamiento es el ensayo que une el saber con la acción y acorta la distancia entre lo que es y lo que deber ser. El  deseo siempre encuentra su límite: los recursos, el tiempo, las reglas y la técnica, pero el inconsciente maneja infinitos repertorios para conectarse con las voces  de la inspiración y de la realización. El obstáculo y el error son oportunidades. Lincoln perdió 49 elecciones antes de ser  presidente de los EEUU. El error es la  materia prima del aprendizaje, la adversidad se convierte en un bien cuando al caer uno se levanta apoyándose en el lugar en que cayó.

Cambiarse a sí mismo. La vida enseña que la dificultad engendra la solución. Cuando la arenilla penetra en la ostra, ésta segrega una sustancia que la endurece y la convierte en perla. La ostra hace de la intrusa una parte de sí misma adaptándola a su naturaleza.

La mala educación castiga el error y premia a quien lo oculta, el que no hace no se equivoca pero tampoco aprende. Watson el legendario presidente de IBM dijo: "el buen juicio viene de la experiencia, la experiencia viene del mal juicio". Mirando hacia adentro de uno mismo el inconsciente es el alimento del creador,  mirando hacia fuera, el error, el accidente y los límites pueden ser perlas, si se los sabe cultivar. Por eso, como dijo John Donne: no preguntes por quien doblan las campanas, las campanas doblan  por ti.

Dr. Horacio Krell CEO de Ilvem. Dicta conferencias gratuitas sobre métodos para optimizar la inteligencia. Su mail de contacto es horaciokrell@ilvem.com


¿Cuánto vale mi empresa familiar?


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¿Cuánto vale mi empresa familiar?


Tapies 02por Josep Tapies

A muchas empresas familiares les preocupa esta cuestión, pues la empresa familiar no puede ser una jaula de oro para aquellos accionistas que por alguna razón han dejado de tener interés en seguir siendo accionistas, o simplemente necesitan liquidez y quieren vender una parte de sus acciones pues no tienen el mas mínimo interés en vivir como pobres para morir ricos.

Hace unos días salió publicada en Expansión una página completa con este titular: Mercadona valdría en bolsa 9.000 millones. Todos sabemos lo bien que se están haciendo las cosas en Mercadona y muy probablemente sería bien valorada por los expertos en una presunta salida a bolsa.

Ahora bien, mientras los propietarios no tomen la decisión de sacarla a cotizar en el mercado bursátil no habrá precio sino meras estimaciones de valor y bien conocida es la cita de Machado bien adecuada para lo que estamos tratando: todo necio confunde valor y precio.

Lo que si me llamó la atención es la forma como trataba la noticia otro periódico que decía que "la valoración más que duplica la que hace la propia cadena de supermercados, propiedad de Juan Roig y su mujer, que según un portavoz ronda los 3.100 millones."

¿Es razonable pensar que el mercado de capitales multiplicaría por tres el valor en libros de la cadena de supermercados? Probablemente sí, dada la rentabilidad y el ritmo de crecimiento de la empresa en cuestión. Sin embargo esto se lo dejaremos a los analistas. A muchas empresas familiares les preocupa esta cuestión, pues la empresa familiar no puede ser una jaula de oro para aquellos accionistas que por alguna razón han dejado de tener interés en seguir siendo accionistas, o simplemente necesitan liquidez y quieren vender una parte de sus acciones pues no tienen el mas mínimo interés en vivir como pobres para morir ricos.

¿Cuánto vale mi empresa familiar? Es una de las preguntas muy comunes y de las más difíciles de contestar en empresas no cotizadas. Además en ella reside una de las principales fuentes de discordia entre los accionistas "activos" y "pasivos". Aquellos que tiene responsabilidades directivas o de gestión y perciben una retribución, frente a los otros accionistas que se han de conformar con el dividendo.

Tener las acciones de una empresa familiar implica contar con unos elementos intangibles y difíciles de medir solo con parámetros técnicos. Hay una dimensión de propiedad socioemocional que no está presente en las reglas de juego del mercado de capitales.

El concepto de legado y el sentido de pertenencia son dimensiones no contempladas por la teoría financiera al uso. Si un accionista familiar no es consciente que en su entorno la propiedad va aparejada de estos dos elementos, mi recomendación sería que pensara en que quizás sería mejor que tuviera invertido su dinero en otro tipo de valores. Contando obviamente con el riesgo que supone una inversión en una empresa que cuenta con un accionariado disperso y con frecuencia sin otro tipo de vinculación que los dividendos y plusvalías que esperan percibir. Perfectamente lícito pero con unas reglas distintas a las de la empresa familiar.

Con esto no quiero decir que en una empresa familiar no se han de esperar dividendos y plusvalías. Todo lo contrario, una empresa familiar es en primer lugar una empresa. Y como bien decía un respetado profesional experto en empresas familiares: Una empresa familiar es aquella que no aguanta tres cenas de Navidad sin dividendos.

Lo que sí me gustaría dejar claro es que al valorar una empresa familiar se han de tener en cuenta otros factores que en las empresas no familiares quizá no son importantes. Las empresas familiares sobreviven gracias a sus valores, gracias a tener como unidad de tiempo una generación y gracias al capital paciente que ponen el valor en una perspectiva muy distinta de la que pueden observar en Bloomberg u otras agencias.

Autor: Josep Tapies


martes, 24 de septiembre de 2013

10 cosas a las que debes renunciar para tener éxito en la vida


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10 cosas a las que debes renunciar para tener éxito en la vida


alcanzar la cimaPor Marc Chernoff

"No pierdas tu tiempo golpeando la pared, con la esperanza de que se transforme en una puerta." – Coco Chanel

Cuando pensamos en cómo alcanzar el éxito, a menudo nos centramos en las habilidades y los hábitos que debemos añadir a nuestras vidas. Pero a veces la clave del éxito está, en realidad, en nuestra capacidad de renunciar a ciertos hábitos y comportamientos. Así que a partir de hoy…

1. Renuncia al hábito de esperar. - La forma en que gastas tu tiempo define quién eres. No puedes elegir cómo vas a morir, o cuando, sólo puedes decidir cómo vas a vivir en este momento. Créeme, dentro de un año, vas a desear haber comenzado hoy. Lee The Now Habit.

2. Renuncia a las excusas. - Tarde o temprano te darás cuenta de que no es lo que pierdes en el camino lo que cuenta, sino lo que haces con lo que todavía tienes. Al soltar, perdonar y seguir adelante, de ninguna manera cambias el pasado, cambias el futuro.

3. Renuncia a tratar de ser perfecto. - A veces tratamos de mostrarle al mundo que somos impecables, con la esperanza de ser queridos y aceptados por todos. Pero no podemos complacer a todos, y no deberíamos tratar de hacerlo. Nuestra belleza está en nuestra vulnerabilidad, nuestro amor, nuestras complejas emociones – nuestras auténticas imperfecciones. Cuando aceptamos lo que somos y decidimos ser auténticos (en lugar de ser perfectos) nos abrimos a las relaciones reales, a la verdadera felicidad y al verdadero éxito. No tienes que ponerte una máscara. No tienes que fingir ser alguien que no eres. Eres perfectamente imperfecto de la manera que eres.

4. Renuncia a hacer cosas que sabes que están mal. - No hay nada que te dañe más, que hacer algo que crees que está mal. Tus creencias por si solas no te ayudarán a crecer y prosperar, tu conducta y tus acciones sí. Así que siempre haz lo que sabes (en tu corazón) que es correcto, para ti.

5. Renuncia a los sentimientos de derecho. – Nadie te debe nada. Cuando encaras a la vida con la falsa sensación de que te deben cosas, te volverás naturalmente menos productivo y te encontrarás constantemente decepcionado con la realidad. Cuando estás agradecido por lo que tienes, y ves las cosas positivas como regalos (versus derechos que te deben) lograrás grandes éxitos, gradualmente, a medida que crezcas. Lee The Road Less Traveled.

6. Renuncia a las relaciones que quieren que seas otra persona. – El mejor tipo de relación es el que te hace una mejor persona sin querer convertirte en alguien más que no seas tú.

7. Renuncia a dejar que otros decidan lo que puedes y lo que no puedes hacer. – Para poder vivir tu auténtica vida, tienes que seguir tu GPS interno, y no la de otra persona. Cuando otros te digan, "¡No puedes hacerlo!" O "Es imposible", no pierdas la esperanza. Sólo porque ellos no puedan, no significa que tú no puedas.

8. Renuncia a ser una víctima indefensa. - Sí, es una pena que a veces las cosas malas le sucedan a las mejores personas. La vida puede ser cruel e injusta. Sin embargo, estar atrapado en una mentalidad de víctima no aumenta tu capacidad para moverte hacia adelante y hacia arriba. Tienes que dar un paso atrás y tomar los pasos positivos para sanar y crecer.

9. Renuncia a preocuparte por los fracasos del pasado. - Acepta tu pasado sin pena, maneja tu presente con confianza, y enfrenta tu futuro sin miedo. Estás hoy donde tus pensamientos y acciones te trajeron, estarás mañana donde tus pensamientos y acciones te lleven. Lee How to Stop Worrying and Start Living.

10. Renuncia a culpar a los demás. - Sin importar si eres el dueño de tu situación o la situación es dueña de ti. Sin importar si tomas la responsabilidad de tu vida, o alguien más lo hace. La culpa es un chivo expiatorio – es una forma fácil de no tomar la responsabilidad de tus propios resultados. Es mucho más fácil señalar con el dedo a alguien o algo, que mirar en tu interior. La culpa no es constructiva, no te ayuda ni a ti ni a nadie – nadie gana en el juego de la culpa. La energía y estrés que necesitas para culpar a los demás, disminuye tu capacidad de seguir adelante y encontrar una solución real.

Y recuerda, el camino que estás tomando puede que sea el más difícil, pero no pierdas la fe. No escuches a los que dudan, no permitas que los contratiempos te mantengan bajoneado, y sobre todo, no renuncies a ti mismo.

Está bien si no sabes cuánto más puedes manejar. No pasa nada si no sabes exactamente qué hacer a continuación. Con el tiempo dejarás ir a las cosas como "deberían ser" y empezarás a ver las grandes posibilidades que hay frente a ti. Esta es tu vida – agarra el volante con las dos manos y sigue dirigiéndote a ti mismo en la dirección correcta.


miércoles, 18 de septiembre de 2013

La Profesionalización, Elemento Clave del Éxito de la Empresa Familiar


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La Profesionalización, Elemento Clave del Éxito de la Empresa Familiar


reunion a1por Javier Francisco, Rueda Galvis

Algunos de los datos que reflejan la gran importancia que representan las empresas familiares alrededor del mundo se apoyan en que actualmente constituyen más del 80% del conjunto total de compañías existentes, situación que se visualiza fácilmente en naciones tales como Italia donde alcanzan a ser el 99%, Estados Unidos de América 96%, Suiza 88%, México 80%, Reino Unido 76%, Argentina 75%, Portugal 70%, Colombia 68% y Chile 65%, en donde sobresalen compañías del orden de Disney Corp, Microsoft, Toyota, Televisa, Mercedes-Benz, Michelin, Benetton, Ford, Quilmes, Clarín, Arcor, Bacardí, El Corte Inglés, José Cuervo, TV Azteca, Bayerische Motoren Werke (B.M.W.), General Electrics entre cientos de otras más en todos los sectores de la economía global (Gallo & Amat, 2003; Arroyo & Barber, 2004; Serna & Suarez, 2005; Arrieta, 2009).

Para demostrar los argumentos anteriores, los Estados Unidos de Norteamérica es uno de los ejemplos más que representativo de este fenómeno, ya que allí la empresa familiar es el componente de mayor vitalidad para el desarrollo de la economía no solo nacional sino mundial, al aportar anualmente el 64% del Producto Interno Bruto (P.I.B.) de la nación (U$ 9.271.990 de millones de dólares) con una generación de empleo del 62% (Briseño, 2007). Igualmente constituyen el 37% de las 500 empresas más importantes del país según Fortune 500 (2010) y con base en los estudios de Pearl & Thomson (2009) son 130 de las 250 organizaciones familiares más grandes del mundo.

En el caso latinoamericano, los datos de la empresa familiar no resultan tan alentadores como los mencionados anteriormente por la pobre gestión que realizan en sus procesos productivos, lo cual se evidencia en el preocupante número de fracasos corporativos a consecuencia de los escasos niveles de profesionalización que poseen tanto directivos como empleados, situación cada vez más compleja dentro del actual entorno comercial de la globalización de los mercados (Salinas & Dorrego, 2005).Significa entonces que por la gran jerarquía e impacto positivo que para los países latinoamericanos representan las organizaciones familiares, uno de los grandes retos y compromisos que debe adoptar la administración de las empresas modernas debe ser el de fomentar una mayor profesionalización de las mismas, especialmente en las pequeñas y medianas organizaciones por el complejo contexto sobre el cual se desenvuelven, para poder así solventar una de sus más grandes debilidades y posicionarlas en un nivel de negocios de categoría mundial.

DESARROLLO

1.1 Panorama de la empresa familiar Latinoamericana

Tomando como referencia los estudios efectuados en Colombia, los cuales presentan gran similitud con las demás naciones del continente, se puede aseverar que la empresa familiar en Latinoamérica representa más del 70% de su conjunto empresarial con una generación de puestos de trabajo superior al 78%, que fueron creadas en su gran mayoría (80%) durante la década de los años 70´s, hecho de gran trascendencia en la medida de que su gran masa deberá realizar su primer cambio generacional durante la década de los años 2010 al 2020 (Superintendencia de Sociedades, 2006; Serna & Suarez, 2005; Fadu, 2010).

Si bien estas cifras son significativas también resultan preocupantes desde una óptica más profunda y crítica, en el sentido de que con base en los estudios efectuados por Gallo (1995), Gersik (1997), Gallo & Amat (2003) y Ward (2006), a través de los cuales se demuestra que de cada 100 empresas de tipo familiar solo el 33% de ellas logran sobrevivir al proceso de cambio de segunda generación2; el panorama futuro de este tipo de organizaciones en Latinoamérica no parece alentador para los próximos años. Aunque también se puede afirmar con énfasis que las compañías familiares cuentan con grandes atributos empresariales frente a las organizaciones no familiares y como lo expresan los estudios de Carlock & Ward (2001), la situación es que en el contexto latinoamericano dichas aseveraciones no se ajustan plenamente a nuestra realidad empresarial por los bajos niveles de productividad y competitividad con que se gestionan las mismas; mas aún cuando la mayoría de ellas son del orden de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) y cerca del 95% de ellas se liquidan durante los 3 primeros años de su constitución (Cuesta & Asociados, 2007).

Si ahondamos en las razones de este alarmante fracaso en las Mipymes familiares latinoamericanas, es muy probable encontrar que la mayor causa del deceso empresarial radica en factores tales como la ausencia total de procesos de planeación administrativa y financiera del negocio, que sumadas al limitado acceso al crédito que poseen y su escasa capacidad productiva profundizan sus condiciones de crisis y poca competitividad.

A lo anterior podemos adicionar los argumentos que se expresan en la tabla Nº 1 que muestra el diagnóstico de las condiciones sobre las cuales se desenvuelve la empresa familiar en Colombia, situación que no debe diferir en gran medida con otras latitudes hermanas; las circunstancias que en términos de debilidades y amenazas sobre las cuales se desenvuelve este tipo de organizaciones en Latinoamérica representan un horizonte bastante incierto e inquietante por el impacto negativo que puedan llegar a generar para las economías nacionales la desaparición3 de miles de ellas.

Tabla Nº 1. Perfil de la Empresa Familiar Colombiana

Fuente: Elaboración Propia a partir de Serna & Suarez (2005), Supersociedades (2006),
Univ. Externado (2006) y Gómez- Betancourt (2006)

Por lo tanto y teniendo en cuenta que actualmente la mayor parte de las empresas familiares latinoamericanas se encuentran en la etapa de transición hacia su segunda generación, surge en forma inmediata la imperiosa necesidad de iniciar programas de formación y capacitación que replanteen los tradicionales procedimientos administrativos, a fin de instituir en ellas nuevos parámetros de éxito e innovación empresarial capaces de garantizar su competitividad, sostenibilidad y permanencia a través del tiempo.

1.2 La profesionalización como elemento fundamental de éxito en la empresa familiar

Como se puede concluir hasta este momento con los argumentos expresados anteriormente, la gran debilidad de la empresa familiar suele centralizarse en dos aspectos fundamentales que son: su equivocado modelo de gestión de los recursos y la limitada capacidad para desarrollar estrategias competitivas. Aunque es de reconocer que los fundadores y empleados vinculados al entorno de la empresa familiar son en su gran mayoría trabajadores expertos en procesos operativos, la fuerte carencia en el aspecto administrativo empresarial se ha convertido en su talón de Aquiles.

Tal y como lo plantea Urrea (2003), ya que los procesos de gestión son la mayor falencia de la empresa familiar, resultaría apropiado afirmar que la profesionalización de la organización es la herramienta más adecuada para disminuir los índices de fracaso corporativo que enfrentan este tipo de compañías actualmente. En igual sentido, miles de empresas exitosas alrededor del mundo han demostrado que mediante procesos de profesionalización es posible desarrollar su máximo potencial las ventajas competitivas propias de una compañía en el ámbito local como internacional.

Dentro de esta misma perspectiva, Giraldo (2001) plantea la profesionalización como el proceso mediante el cual una organización logra implementar metodologías de trabajo en forma sistémica, que le permiten estructurar estrategias coherentes para el logro de los objetivos empresariales. Complementaria a esta percepción, Belausteguigoitia (2004) afirma que la importancia de la profesionalización de una empresa familiar radica en el hecho de que debe ser un proceso gradual de cambio, que se inicia en el instante en que la empresa diseña puestos de trabajo acordes a las capacidades y potencialidades laborales de cada trabajador, dejando de lado las preferencias y afinidades familiares que puedan existir con los propietarios y/o directivos de la compañía. Este proceso de profesionalización tendrá éxito desde sus inicios si la empresa familiar adopta como estrategia de crecimiento un programa de capacitación y promoción, mediante el cual se evalúe de forma periódica, objetiva y constructiva los niveles de desempeño de cada trabajador de la compañía (sea familiar o no), incluso el de los directivos y propietarios de la organización.

Significa lo anterior que los primeros inscriptos en este proceso de profesionalización de la empresa familiar deben ser sus líderes, entendidos tales como todas aquellas personas integradas a los mayores niveles jerárquicos de la organización, fundadores y propietarios. Tal y como lo expresan Gallo (1995), Aronoff & Ward (1999) y Gómez-Betancourt (2005), si los altos directivos no se vinculan y comprometen con los procesos de profesionalización de la organización, de muy poco servirá intentar reclamar condiciones de productividad y competitividad dentro de los procesos productivos, ya que la profesionalización en sí misma debe ser parte de la identidad de una empresa y el fiel reflejo de su filosofía de mejoramiento continuo y cultura organizacional.

La labor de profesionalizar la empresa familiar no resulta una tarea fácil, ya que por las condiciones propias de este tipo de organizaciones su estructura corporativa tiene sus cimientos en tres (3) elementos básicos que son familia, propiedad y empresa. Tal y como lo identificó Davis & Tagiuri (1982) los individuos de la empresa familiar se deben desenvolver bajo el entorno formulado por el modelo de los 3 círculos, situación por la cual el proceso de profesionalización debe saber vincular e interpretar los intereses de cada persona y el rol que desempeña, entendiendo que cada uno de ellos pueden ser individuos con motivaciones distintas, las cuales deberían ser equilibradas y focalizadas hacia los intereses propios de la compañía (Serna y Suarez, 2005).

En definitiva, la empresa familiar tradicional debe reflexionar lo antes posible sobre la importancia que representa el adoptar procesos de profesionalización para la organización, que debe ser entendido como un elemento fundamental para la transformación y evolución de la compañía hacia niveles de mayor productividad y competitividad, a la vez que se favorece su permanencia en el mercado en condiciones adecuadas tanto para propietarios, familiares, empleados y futuras generaciones.

1.3 Razones que deben motivar la profesionalización de la empresa familiar

La razón fundamental por la cual una empresa familiar debería iniciar su proceso de profesionalización, se argumenta en el contexto actual de competitividad que se genera a partir de la globalización y las condiciones variables del mercado. En este sentido, autores como Leach (1993), Sallenave (1993), Gallo (1995), Sánchez-Runde (1996), Serna & Suarez (2005), Drucker (2006) y Ward (2006), reconocen en la profesionalización una de las mejores herramientas estratégicas frente a las amenazas que enfrentan las empresas familiares hoy en día. Por esta razón, Chiavenato (2002) resalta que la profesionalización debe estar enfocada a estructurar programas de formación asociados a las necesidades de gestión, productividad y competitividad de la compañía, resaltando la gran importancia de complementar lo anterior con la incorporación externa de personal altamente capacitado que con sus conocimientos y experiencias enriquecerán dicho proceso. Para Ward (2006) la implementación de juntas directivas y asesores es otra manera clara de crear en la empresa familiar estructuras de profesionalización, ya que permite instaurar un mayor capital intelectual para la organización al mismo tiempo que aporta a los directivos visiones diferentes de progreso y crecimiento.

Dentro de este panorama literario, Dyer (1989) formula tres razones básicas por las cuales se debe profesionalizar la empresa familiar, que son: Razón Nº 1: El autor encuentra el hecho de profesionalizar la empresa familiar como una respuesta a la ausencia de personas capacitadas dentro del núcleo familiar con talento para la gestión de la compañía. Esta argumentación es relativamente fácil de encontrar en aquellas organizaciones que evolucionan su tamaño de micro a pequeñas o medianas empresas, situación que les obliga a poseer personas con mayores habilidades en temas antes no tan importantes como el mercadeo, finanzas, producción, contabilidad, etc. Esta solución puede plantearse desde dos opciones, siendo la primera el capacitar al personal directivo de la empresa que en la mayoría de los casos suele ser familiar, o como segunda alternativa contratar personal externo experto para las necesidades de la empresa en forma directa o como asesores consultores.

Razón Nº 2: Cuando por diversas condiciones o intereses alguno de los líderes de la empresa pretende cambiar las normas y/o valores propios del negocio, situación que desencadena graves conflictos entre los miembros familiares y propietarios. En esta situación la mejor alternativa puede ser la de desvincular a los familiares no profesionales de la parte administrativa y dejarlos solamente como propietarios pertenecientes a la asamblea familiar, y a cambio contratar como nuevo líder de la empresa a una o varias personas externas con experiencia profesional que solo representen los mayores intereses de eficiencia y rentabilidad que busca la compañía.

Razón Nº 3: La motivación que poseen los propietarios de la empresa familiar por buscar un personaje que dirija la compañía para el siguiente cambio generacional, manteniendo la estructura de valores familiares y objetivos financieros preestablecidos.

Significa que este proceso se da cuando la empresa está en una etapa de madurez corporativa y busca un nuevo directivo que invoque el cambio generacional en forma progresiva sin trastornos o conflictos. Si es así, puede realizarse a través de tres alternativas que son: a) Formar y capacitar a un miembro de la familia que conozca el entorno organizacional, en defensa de los principios y valores familiares propios de la empresa. b) Promover a algún miembro no familiar que esté vinculado tiempo atrás con la organización y cuyo desempeño laboral se ajuste al perfil buscado por los propietarios y familiares. c) Al no existir dentro de la empresa personal (familiar o no familiar) con los perfiles que demanda el cambio generacional, la opción se limita a contratar un profesional externo tome las riendas de la compañía bajo las directrices de la familia y propietarios.

Complementario a lo anterior y cualquiera sea la razón que motiva la profesionalización de la empresa familiar, Gallo (2002) plantea que este proceso se debe desarrollar dentro de tres fases en cada etapa evolutiva de la compañía. En primera instancia para que la profesionalización se desarrolle en forma correcta, se propone que la formación del familiar o familiares sucesores sea una labor que se inicia desde los primeros años de creación de la compañía a través del fomento de una cultura familiar que propenda al respeto por el trabajo y la empresa, para que sea vista por todos los integrantes familiares como una opción de vida que debe conservarse y prevalecer a través del tiempo. Esta fase se complementa con la vinculación laboral de aquellos familiares que por vocación propia muestren mayor interés por participar en los procesos productivos o administrativos de la empresa, inicialmente en cargos que les permitan comprender la estructura operativa para luego vincularlos a cargos de orden administrativo de la mano de una preparación profesional universitaria. Es importante resaltar que la formación profesional universitaria del posible sucesor(es) debería ser hoy en día una condición imperativa y motivada por el fundador, pero nunca obligada o impuesta a alguno de los integrante del grupo familiar.

En la fase dos, para que la empresa familiar pueda crecer y evolucionar a nuevas instancias organizacionales, resulta casi necesario que la compañía capacite a su personal no familiar o vincule individuos externos para ocupar cargos directivos, los cuales deben ser elegidos con criterios objetivos que demuestren el nivel de compromiso, valores y profesionalismo que demanda la empresa y la familia propietaria. La responsabilidad y entrega que demuestren los trabajadores no familiares será directamente proporcional a los compromisos que adopta la empresa con ellos, en términos de condiciones salariales justas, estabilidad y crecimiento laboral. Como última fase, Gallo (2002) defiende la construcción de un vinculo familia-empresa que ayude a disminuir las problemáticas propias de cualquier negocio, situación que demanda la creación de protocolos que institucionalicen la labor y papel que juega cada integrante de la familia en la empresa; es por esto que la adopción de protocolos de sucesión, selección de personal y asignación de cargos entre otros, son una de las piezas clave dentro del rompecabezas de la gestión de la empresa familiar.

1.4 Los 10 limitantes del proceso de profesionalización de la empresa familiar

Leach (1993) reconoce que la profesionalización de la empresa familiar es un proceso de gran complejidad y esfuerzo en razón a los variados limitantes e inconvenientes que surgen para su correcto desarrollo. Planear el proceso de profesionalización de la empresa es una cuestión que cada organización establece a través del tiempo de acuerdo a sus necesidades y que debe surgir como una idea clara de sus fundadores hacia sus hijos, socios, empleados y colaboradores como filosofía de vida esencial para el éxito de la compañía. A partir de las teorías formuladas por Gallo (1995); Gersik (1997); Aronoff & Ward (1999); Urrea (2003); Gallo & Amat (2003); López (2004); Serna & Suarez (2005); Ward (2006) y Antognolli (2008), a continuación se formula un modelo de las 10 limitaciones más comunes para el proceso de profesionalización de la empresa familiar.

Limitante Nº 1. Dar prioridad a lo afectivo en los procesos de profesionalización: Uno de los elementos fundamentales para que el proceso de profesionalización en la empresa familiar tenga éxito, radica en poder separar los vínculos afectivos de afinidad y consanguinidad dentro del contexto familiar. Las preferencias y compromisos que se establecen para y con hijos, esposos, hermanos, sobrinos, yernos, etc., en función de otorgar cargos que no demanda la empresa o para los cuales no están calificados, termina siendo el mayor factor generador de conflictos. Por lo tanto, visionar la empresa familiar como un negocio en donde la relación empresa-familia queda en segundo plano es la mejor estrategia de éxito para lograr la profesionalización y alcanzar los frutos deseados.

Limitante Nº 2. No delegar responsabilidad en otras personas: Cuando los directivos y/o propietarios de la empresa familiar no son capaces de delegar parte de sus funciones y responsabilidades en el personal de la empresa (familiar o no) por el bajo nivel de confianza que se les tiene, el proceso de profesionalización nunca llegará a buen puerto. Creer en los demás y empezar por delegar responsabilidades en ellos sirve para medir el nivel de capacidades y compromiso que las personas poseen con la compañía, lo cual resulta ser una buena estrategia para identificar a los individuos que cuentan con potencialidad y afinidad frente a los intereses de profesionalización y crecimiento que busca desarrollar la empresa.

Limitante Nº 3. Desconocimiento de los cambios del mercado y el entorno: Si los directivos y/o propietarios viven aislados de la realidad del entorno empresarial y de mercados que enmarca la competencia, la política, la sociedad, la cultural, etc., sencillamente la necesidad de crecer y fortalecerse como empresa a través de la profesionalización no será una prioridad organizacional. En este tipo de empresas los directivos sencillamente ven siempre la estructura actual de la empresa como la más adecuada, situación que no demanda otra cosa que hacer lo que se ha hecho siempre y de la misma forma para sobrevivir como una pequeña empresa en escenarios de lo local.

Limitante Nº 4. La autoridad está reservada solo para miembros familiares: Aunque establecer que la autoridad es una condición exclusiva para miembros familiares no resulta ser del todo malo, sí se convierte en un limitante de la profesionalización cuando los directivos y/o propietarios llamados a ejercer la autoridad no cumplen el perfil que demanda la organización en sus cargos administrativos e incluso operativos. Si un directivo demuestra ante su familia y colaboradores poseer altos niveles de desempeño en la labor que ejerce, como consecuencia surge un alto grado de apoyo, respeto y motivación de las demás personas de la compañía por seguirle y vincularse a los procesos de profesionalización. En el caso contrario, la soberbia empresarial de querer controlar y ejercer poder en funciones dentro de las cuales no se es competente simplemente crea un deplorable clima laboral y desmotivan la profesionalización de la empresa e incluso la vinculación de personal externo.

Limitante Nº 5. Ausencia de planes estratégicos para el negocio: Como se puede comprobar en los diferentes diagnósticos de la pequeña y mediana empresa familiar, una de sus mayores debilidades es la ausencia de planes estratégicos que estructuren el futuro del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Para muchos directivos la planeación estratégica es un elemento de gran complejidad y solo compete a las grandes organizaciones, hecho por el cual su accionar se rige por las circunstancias que depare el diario vivir, con la mentalidad de que la profesionalización es un elemento no necesario para sus aspiraciones empresariales y menos en términos de un proceso de carácter evolutivo para la empresa.

Limitante Nº 6. Temor a perder el control sobre la empresa familiar: Resulta común observar que por los intereses personales de algunos directivos en la empresa familiar, una de las mejores formas de mantener su estatus de poder dentro de la organización es haciendo creer a los demás que es él la única persona capaz de manejar las riendas de la compañía y que un posible reemplazo o vinculación de terceros traerá fatales consecuencias. La idea en este sentido es la de no preparar a personas (familiar o no) en temas de profesionalización para que representen el desarrollo de mayores capacidades administrativas, ya que esto representaría una competencia directa para el cargo del directivo y por ende la pérdida del poder o control que se ejerce sobre la empresa familiar.

Limitante Nº 7. Lealtad familiar hacia los empleados: En algunas empresas familiares los directivos construyen fuertes vínculos afectivos no solo con los integrantes de la familia sino también con sus empleados, escenario que suena positivo en la medida de que la organización fomenta un buen clima laboral y la construcción de equipos de trabajo altamente comprometidos, pero que puede terminar siendo un limitante para la profesionalización cuando los puestos de trabajo se asignan por la condición de antigüedad o aprecio que se profesa por un trabajador por sus años de fiel labor a pesar de no ser la persona más calificada. Esta situación se presenta en empresas que piensan que permitir el acceso de personas externas más capacitadas no es justo con los trabajadores que ya han depositado años de labores y que son ellos quienes merecen dichas oportunidades. Para que esta situación no se presente, la mejor solución es estructurar planes de profesionalización que fomenten que los propios empleados y familiares sean los primeros beneficiarios, a fin de motivarlos y demostrar las grandes oportunidades de crecimiento laboral que garantiza la institución sin dejar de lado la posible vinculación de personal externo cuando el cargo así lo demande.

Limitante Nº 8. Poco presupuesto para invertir en capacitación: Dentro del panorama de la pequeña y mediana empresa familiar el acceso a fuentes de financiamiento resulta ser una problemática permanente que deben enfrentar heroicamente sus directivos. En consecuencia de lo anterior, poseer recursos económicos para destinarlos a programas de capacitación y profesionalización simplemente resulta ser una labor más que compleja, circunstancia que obliga a que este rubro pase a ocupar un segundo plano en términos de inversión empresarial por los altos costos financieros del crédito y los elevados precios de una formación de calidad a nivel de pregrado y/o posgrado que solo dará sus frutos en el mediano y largo plazo.

Limitante Nº 9. Ausencia de una labor alternativa para el propietario: asociado al tema particular del cambio generacional y el proceso de sucesión, existe otro limitante en el tema de la profesionalización de la empresa familiar que se asocia con el temor del propietario de ceder el mando a la nueva generación. Algunos directivos ven en esta etapa una condición compleja de manejar ya que no existe otra actividad profesional que sepan desempeñar en la vida distinta a la desarrollada durante años de dedicación a la empresa. En muchos casos nunca realizaron labores diferentes a la del trabajo y mucho menos planificaron sus años de retiro, hecho que le hace sentir que entregar el mando a personas capacitadas les volverá seres inútiles para la empresa. Para que este conflicto no se genere y se vea afectada la entrega oportuna del mando a las nuevas generaciones, la profesionalización también debe establecer un elemento que involucre las labores a ejercer por parte de los directivos salientes quienes puedan capacitarse en actividades profesionales o no para su vida de retiro, a la vez que se le debe vincular en el proceso como asesores dentro de la junta directiva de la empresa familiar o como consultores permanentes en temas diversos de la compañía. El retiro voluntario del directivo debe ser una situación que le despierte esperanza, tranquilidad y deseos de vivir en términos de una nueva etapa en su vida en donde podrá alejarse poco a poco de los problemas asociados con la empresa y disfrutar una vejez digna más que merecida.

Limitante Nº 10. Miedo al cambio tecnológico: Sumado a los miedos ya citados de la pérdida de poder y el control sobre la empresa familiar que experimentan algunos directivos y propietarios, se debe incluir el miedo asociado a tener que asumir cambios tecnológicos que demanden una alta capacitación y nuevos retos de tipo organizacional. En pro del mejoramiento y evolución de la compañía la empresa demanda en cierta etapa de su crecimiento la adaptación de tecnologías de punta y sistemas informáticos que facilitarían las labores diarias y mejorarían los niveles de productividad, situación que preocupa a muchos directivos que no se capacitaron a negar la implementación de dichos recursos bajo el temor de sentirse dominados por elementos que consideran nunca podrán comprender y que demostrarían a sus empleados incapacidad en el mando que representan. Es por esto que los directivos de la empresa familiar deben hacerse partícipes de los nuevos conceptos tecnológicos e involucrarse en la capacitación como si se tratase de un trabajador más, para que de esta forma pueda evolucionar a la par de las necesidades que demanda la empresa en este aspecto.

CONCLUSIONES

Para terminar podemos afirmar que la profesionalización debe entenderse como un proceso necesario para el desarrollo y evolución de la empresa familiar, el cual debe integrar metodologías de trabajo novedosas e impactantes que permitan poder estructurar un accionar estratégico acorde a los objetivos de productividad y competitividad que se deben alcanzar por las organizaciones modernas en el corto, mediano y largo plazo.

Es por esto que el proceso de profesionalización debe ser algo motivante y gratificante para todos los integrantes de la empresa (familiares o no), ya es de esta manera que será posible garantizar los mejores resultados en términos de crecimiento para la compañía, estabilidad laboral de los trabajadores, calidad de vida, generación de nuevos puestos de trabajo y permanencia de la organización a través del tiempo.

Una pobre planeación estratégica y los escasos presupuestos para inversión en procesos de profesionalización resumen en gran medida las razones por las cuales los resultados esperados en las empresas familiares son en muchos casos adversos o poco alentadores. En este sentido es necesario resaltar desde la academia que el verdadero concepto de empresa familiar incluye la construcción de una cultura de la profesionalización, entendida como un proceso de cambio no solo de tecnologías y conocimientos sino de mentalidad en el pensamiento de los fundadores y directivos de la organización.

La tarea de profesionalización de la empresa familiar debe ser un concepto claro y definido en término de políticas corporativas, que solo puede ser llevado a cabo por personas competentes capaces de desarrollar modelos de pensamiento estratégico y toma de definiciones argumentativas. La preparación de personas familiares y no familiares para el futuro de la empresa mediante el estudio profesional, debe ser visto por estas organizaciones como una inversión que dará grandes rendimientos en el largo plazo y que debe ser medible no solo en términos de una mayor rentabilidad sino también de crecimiento y permanencia de la empresa a través del tiempo idealmente en las manos de las siguientes generaciones familiares.

Por lo tanto, la empresa familiar tradicional debe recapacitar acerca de la importancia que poseen los procesos de profesionalización para su organización, entendidos como un elemento fundamental a través del cual es posible lograr imponer condiciones de transformación y evolución para la compañía hacia niveles de mayor productividad y competitividad no solo local sino global. La profesionalización es un elemento vital para lograr con éxito el proceso de sucesión y cambio generacional, ya que ayuda a minimizar los niveles de conflicto entre familiares, empleados y propietarios, siendo el único proceso que puede preparar y garantizar que los futuros miembros de la organización estén acorde a las necesidades de la empresa cuando ya no estén los actuales gerentes y/o propietarios.

La profesionalización indudablemente es un elemento que contribuye a generar confianza mutua entre todos los integrantes de la empresa familiar, al tiempo que permite delegar ciertas responsabilidades de una manera más proactiva y sinérgica a través de procesos de comunicación realmente eficientes para la organización. Sin los procesos de profesionalización es imposible poder establecer en la empresa familiar órganos de gobierno, protocolos familiares, procesos de meritocracia, planes estratégicos y solución de conflictos familia-empresa, ya que se basa en la idea de construir una verdadera cultura de trabajo con base en las capacidades profesionales de cada individuo.

Finalmente, en un mundo actual dominado por la globalización de los mercados y un permanente estado de crisis, la profesionalización de la empresa familiar resulta ser una asignatura que más temprano que tarde tendrá que validar la organización para permanecer en su entorno. Resulta imposible pensar en el futuro cercano que una compañía de cualquier orden compita y crezca en el mercado sin un proceso de profesionalización en todas las áreas funcionales que desarrolla. Por lo tanto la profesionalización es el proyecto de vida de una organización empresarial, tal y como un padre piensa en educar a sus hijos desde los primeros años de vida para así poder entregarles mejores condiciones de adaptabilidad frente a las oportunidades y situaciones adversas que pueda deparar el futuro.

Autor Javier Francisco, Rueda Galvis