lunes, 15 de julio de 2013

10 Capacidades para NO ser del promedio. | grandes Pymes




Saludos cordiales,




10 Capacidades para NO ser del promedio.


diferenciacion 09por Laura Carvajal

La semana pasada en una pequeña reunión, uno de los presentes me preguntó si hay diferencias entre un emprendedor joven y uno con más edad. No entendía su pregunta, sobre todo porque yo creo que cualquier persona tiene derecho a emprender, tenga 25, 45 o 70 años, nada absolutamente hay en este mundo que pueda detener una idea que inspire tu vida…

Me quedé sorprendida, por esa capacidad que tenemos nosotros de dejar que otros, nos pongan límites, que además nos llamen viejos y que encima nos perturbe hasta nuestros pensamientos.

Tú sabes, tanto como yo que no hay nada que impida emprender, el tema realmente está en nosotros, nuestras habilidades, capacidades y aptitudes, todo eso sumado a un fuerte deseo de cambiar tu vida actual por una mejor.

Lo he denominado las diez capacidades para no ser del promedio, pues quienes pertenecen a este singular grupo de personas, no quieren ser mejores o excelentes, se conforman con vivir en la mediocridad. Cada individuo está dotado de capacidades y oportunidades, para estar por encima de sus posibilidades y ser extraordinario.

  1. Disciplina. No sé, si te pasó como a mí, muchas veces al oír esta palabra, yo imaginaba un cuartel a las cinco de la mañana, con toque de diana, levantando soldados. La disciplina, que requerimos para emprender o ser mejor líder, es la de hacer cosas día a día, que nos permitan llegar a la meta, deberías responder a esta pregunta ¿Es posible lograr lo que quieres sin cambiar de hábitos? La disciplina, es simplemente hacer acciones buenas que se conviertan en hábitos diarios, con un propósito definido, decide tu cuál.
  2. Decisión. Puedes tener metas claras, sentir pasión, incluso identificar oportunidades y fortalezas. Si no decides, no pasas a la acción. Toma la decisión de cambiar inmediatamente. Recuerda el tiempo y la dirección de tu enfoque siempre van unidos.
  3. Determinación. Si tú no crees en lo que quieres, no podrás conectar tus objetivos, si realmente quieres hacer algo, lo que sea, con determinación lo lograrás, porque no existirá para ti perturbación que te saque del camino que ya escogiste.
  4. Perseverancia. Cuando simplemente deseas y no te comprometes a luchar para conseguir lo que quieres, entonces las cosas cuando fallan, te hacen desilusionarte y pierdes la perspectiva. Con perseverancia, que algunos la llaman testarudez, vas a llegar a donde quieras y podrás pasar de bueno a excelente en lo que sea que te hayas propuesto.
  5. Actitud. Será lo que determine tus días, tu vida y tu razón de lucha, porque necesitas saber, que depende de ti, no de otro. Tú decides si levantarte con buen ánimo, si sonreír, pensar positivo o dejar que tu entorno determine tus acciones. La actitud lo es todo, si tienes una ganadora, dejarás de estar entre el promedio.
  6. Continuismo. Tu capacidad para lograr poner en marcha tus sueños y objetivos, sean financieros, emocionales, espirituales, sociales, materiales y físicos. Es comenzar a hacer el camino y motivarte a dejar de hacer acciones pobres que te empobrecen. No te detengas después del triunfo, mantente con el mismo ímpetu para la siguiente ronda de objetivos y metas.
  7. Buen uso del tiempo. Los triunfadores, las personas de éxito, tienen control sobre su tiempo, pues se considera que no es importante cuánto hacemos, sino qué hemos concluido. Tu mejor herramienta, saber distribuir tu tiempo, vigilarlo, no a nuestro reloj.
  8. Presente. Como tú no sabes qué pasará en el futuro y yo tampoco, lo mejor es empezar a tomarse en serio la frase "el mejor momento de tu día es ahora". El paso para vencer la tardanza es eliminar las excusas y limitaciones, esas absurdas razones que damos para no hacer nada, dejar de tomar una decisión que sea una acción inmediata que cambie nuestras vidas.
  9. Asumir riesgos. La actitud de mucha gente es mirar el mundo a través de lo sucedido el año pasado, quienes dan grandes pasos se arriesgan sin mirar el pasado. La mayor parte de las personas pasan su vida entera mirando hacia el pasado, no te quedes atrapado mirando cosas pequeñas. Decide soñar en grande y comienza por dar el primer paso.
  10. NO/ON. Te van a llegar críticas e ingratitud, pero lo peor, será los "NO" con los que vas a tener que lidiar. La mayor parte del tiempo, deberás enfrentar con coraje, que te digan que no, pero eres tú quien decide cómo afecta esto, si de manera positiva o negativa. Yo decido convertirlos en "ON" encendido, para seguir en vía, buscando lo que espero encontrar, nadie ha dicho que el camino sea fácil, sólo que hay que caminar.

Autora Laura Carvajal

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domingo, 14 de julio de 2013

La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar


Para vuestro conocimiento y utilidad...







La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar

7Imagen11por María Eugenia Baliño

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

"Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión", explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la quiebra.

Estrategias
Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso.

De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.

Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

"La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. Nosotros hablamos de barrer bajo la alfombra", señala Gabriel Iorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas.

Por todo esto, los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

Según el licenciado en Administración de Empresas, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con "bastante anterioridad a que suceda la misma", ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo.

En este sentido, los expertos consultados por infobaeprofesional.com coinciden en que el proceso de sucesión en general puede demandar varios años.

"El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad", afirma Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia.

Planificación
Para evitar que las sucesiones se conviertan en procesos caóticos, los expertos recomiendan establecer planes de acción anticipados que contemplen la mayoría de los aspectos comprendidos en todo recambio generacional.

En este sentido, Iorfida recomienda tratar a la sucesión en todo momento como un proceso que debe ser efectuado con anticipación, en forma proactiva y con formalidad.

"A veces me preguntan a mí cómo se puede saber si el proceso de sucesión de una empresa va a tener éxito, y nosotros decimos que depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso", comenta el especialista.

Para Kaplun, lo fundamental es elaborar de una "metodología de trabajo en relación al paso generacional".

Dentro de este plan de acción, el experto propone distintos pasos a seguir, entre ellos: Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores.

Crisis
Todos los especialistas coinciden en que el proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis.

"La sucesión en una empresa familiar, a diferencia de la sucesión en una empresa no familiar, es un tema muy delicado, porque generalmente la sucesión se da entre dos personas que tienen un lazo de parentesco", afirma Iorfida.

Además, –agrega- otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo.

Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.

"En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo)", explica Antognolli .

Por eso, -señala el especialista- es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la dirección con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo de liderazgo.

"Si todo esto se hace bien la crisis familiar no es tan profunda", concluye.

Caso de éxito
En una reciente entrevista con infobaeprofesional.com, Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrantes de la tercera generación familiar de la compañía, afirmó que para evitar cualquier inconveniente relacionado con el traspaso de mandos, los directivos de la empresa realizaron un intenso trabajo con un consultor especializado en el tema. Además, todos los integrantes de la familia tomaron un curso sobre empresas familiares.

"A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía", señaló Cabrales.

Y destacó: "El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan".

El directivo reconoció que justamente una de las preocupaciones centrales de la compañía es evitar cualquier tipo de conflicto interno que pudiera surgir entre sus integrantes.

"Nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso", afirmó Cabrales.

"Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo", concluyó.

María Eugenia Baliño
© infobaeprofesional


Responsabilidades, roles, funciones, y misión de un empresario.


Para vuestro conocimiento y utilidad...







Responsabilidades, roles, funciones, y misión de un empresario.


empresario  05por Federico Mondelo

En muchas ocasiones nos encontramos, como empresarios PyME, realizando tareas operativas o administrativas porque no tenemos en quien delegarlas, porque no sabemos cómo delegarlas, porque no confiamos en quien disponemos para delegarlas, o simplemente porque pensamos que nadie lo hará mejor que nosotros.

Si bien coincido con la célebre frase que dice "en verano hasta el dueño de la heladería sale a servir cucuruchos", esto es beneficioso hasta cierto punto.

Es bueno porque el empresario no debe aislarse y perder contacto con la realidad, los clientes, y el mercado donde opera.

Pero si esto se transforma en rutina diaria, y encima ocupa una gran parte de nuestro tiempo, es serio y crítico para el futuro de la empresa.

Porque mientras nosotros corremos detrás de las cobranzas, los pagos, los reclamos,  los problemas de producción, la logística, etc,etc, ¿quien se ocupa de?


  • Medir los Resultados
  • Elaborar Estrategias y Planes.
  • Gestionar Procesos y Personas.
  • Diseñar la organización requerida.
  • Repensar Productos, Clientes, y Mercados.

¿No es este nuestro rol y no son estas nuestras tareas indelegables como empresarios?

Y aquí caemos en la conocida distribución de actividades como Director-Hacedor-Visionario que tenemos sobre nuestros hombros.

La clave, segun José María Quirós, un reconocido experto en la materia, está en "desarrolar al Director y delegar al Hacedor".

O tal como indica el anuncio del workshop "Liderar tu PyME. Un desafío diario" del IAE Business School, es de fundamental importancia "fortalecer el liderazgo y afianzar el equipo de trabajo para acompañar el crecimiento de la empresa".

Propósito de la empresa y del empresario.

Según nuestro punto de vista, el propósito de cualquier empresa, además de generar una rentabilidad razonable, es:
Empresa:

a/ producir bienes y servicios
b/ crear fuentes de trabajo
c/ mantenerse en funcionamiento
d/ crecer y expandirse

¿Y nuestra responsabilidad como empresarios?:

Empresario:

a/ convocar y organizar los factores productivos

b/ aportar liderazgo y know-how

c/ aportar experiencia e innovación

d/ asignar recursos

e/ tomar decisiones

f/ planificar y proyectar

g/ buscar capital de trabajo y financiamiento.

Que, como observarán, no es poca cosa.

En consecuencia, no se trata de no "meter las manos en la masa", sino de hacerlo dosificadamente, sin descuidar nuestro rol principal, y respetando el lugar de los responsables directos por esa tarea.

Un abrazo y hasta la próxima.

Autor Federico Mondelo.http://dilemasdelaempresa.blogspot.com.ar/2013/03/responsabilidades-roles-funciones-y.html


Señales de que sus empleados están siendo autocomplacientes




Saludos cordiales,




Señales de que sus empleados están siendo autocomplacientes

Miércoles, 10 de julio del 2013

Los colaboradores son el motor que impulsa el éxito de una organización, cuando ellos pierden las ganas de escalar profesionalmente, la firma resulta afectada. Forbes advierte qué signos de alerta envian los empleados que van camino a la autocomplaciencia.

En alguna oportunidad, Steve Jobs, cofundador de Apple, dijo: "Estoy convencido de que lo que separa 'el éxito' del 'no-éxito' es la perseverancia pura. Tienes que tener mucha pasión por lo que estás haciendo … porque es muy duro".

Por su parte, los líderes deben permanecer en el puesto de observación para detectar las señales de que sus empleados se están volviendo complacientes en sus carreras:

1. Enfoque
Preste mucha atención a cómo sus empleados están enfocados en su trabajo. Mida su entusiasmo con nuevas responsabilidades y el compromiso con sus colegas. ¿Se están esforzando para colaborar eficientemente entre ellos y están centrados en cumplir los objetivos del departamento al que pertenecen? O por el contrario, ¿evitan asumir sus responsabilidades y se limitan a cumplir la parte básica del trabajo?

2. Debate
Cuando sus empleados no estén haciendo preguntas, si no se cuestionan a sí mismos ni a los demás, entonces preocúpese, de ser así, han dejado de añadir valor. Cuando deciden ir con la corriente, han decidido dejar de pensar demasiado, y solo están preocupados por ejecutar las tareas sugeridas por el superior.

3. Iniciativa
Cuando los colaboradores dejan de generar ideas de valor, tenga por seguro que están siguiendo el camino de los improductivos y autocomplacientes. Ellos dejan de tomar la iniciativa en las tareas asignadas y pierden su deseo de inspirar a otros, a seguirlos. Su actitud con respecto a adoptar una iniciativa propia se torna -cada vez más- distante.
Todo ello favorece la 'desconexión' con otras personas. Por tanto, adoptan una posición pasiva.

4. Inversión
Si los trabajadores dejan de invertir en sí mismos -en aras de desarrollar de distintas habilidades y formar nuevas conexiones con miras al largo plazo-, se tiene una señal temprana de que han perdido su afán de convertirse en grandes profesionales.

Igualmente preocupante son aquellos empleados que dejan de invertir en sí mismos porque sienten que han aprendido lo suficiente o creen que han llegado al tope en sus carreras.

5. Marca personal
Si sus empleados están mostrando señales que corresponden a todos los puntos anteriores, entonces tenga por seguro que no están gestionando una adecuada marca personal. Solo aquellos que están motivados a lograr mucho en sus carreras son conscientes de su importancia y están haciendo todo lo posible para desarrollar su marca personal.

6. Atajos
Usted sabe que sus empleados se están volviendo complacientes cuando comienzan a tomar atajos en su trabajo. No son tan minuciosos o detallados como antes y creen que su reputación positiva les da licencia para ser perezosos.

7. Riesgos
Si sus empleados no están tomando ningún riesgo (calculado), esto es motivo de preocupación (sobre todo si no tenían miedo de tomar riesgos en el pasado). 'Jugar a la segura' es un signo de complacencia, significa que sus colaboradores prefieren mantenerse al margen, pues han abandonado la idea de convertirse en una parte influyente de todo el equipo.

8. Pasión
Cuando sus empleados empiezan a perder pasión por sus responsabilidades, y ya no se emocionan con su trabajo, es momento de tener una conversación. La apasionada búsqueda de la excelencia es el combustible que estimula el alto rendimiento y una actitud contagiosa, ganadora.


viernes, 12 de julio de 2013

Tres perfiles de personas a los que deberías despedir inmediatamente


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Tres perfiles de personas a los que deberías despedir inmediatamente

En el mundo emprendedor, las startups funcionan a base de aciertos y errores. La cuerda floja por la que andan los fundadores de las empresas está plagada de obstáculos y peligros: cuando tienes que ganarte al mundo entero, es importante tener un equipo fuerte, una segunda familia emprendedora que ayude a superar los malos momentos, saber motivarse a sí mismos e impulsar la empresa más allá de lo que sería posible imaginar.

La inversión, la llegada de financiación, el estado del mercado o lo que hace la competencia es algo ajeno a los poderes de los emprendedores. El equipo no lo es. Si en una situación de incertidumbre existe una 'semilla mala', una persona que no es capaz de desempeñar bien su trabajo, o incluso peor, que infecta al resto del equipo con desánimo y desgana, es la responsabilidad del emprendedor deshacerse cuanto antes de él.

Aunque la experiencia sea desagradable y muchas veces se considere como algo personal en una situación en la que haya pocos empleados, es un mal rato necesario. No existe una fórmula escrita para detectar a los trabajadores malignos, pero sí tres perfiles principales que compartimos a continuación. Si alguno suena familiar, es el momento de hablar con la persona para intentar cambiar su actitud y si eso no es posible, finiquitar la relación profesional.

1. La víctima

Es el que refunfuña en el rincón, el que se queja por todo y el que compara trabajos anteriores con éste constantemente. La víctima suele pensar que no le pagan lo bastante como para hacer las cosas que se piden en una startup y que es loable que se haya presentado a trabajar. Este tipo de persona suele infectar el ambiente de negatividad, convirtiendo todo los procesos en una auténtica pesadilla. Este tipo de persona será siempre pesimista y no sabrá presentar ideas creativas ni innovadoras, algo esencial para los equipos en cualquier startup. Si quieres un equipo positivo que proporcione todo su esfuerzo, no puedes tener una víctima trabajando a su lado. Es probable que, pese a las negociaciones con esa persona, no se de cuenta de su propia actitud e intente convencer a todos de que lleva razón. En el caso de despido, es mejor tener todo preparado de antemano para que puedan quejarse lo mínimo durante su salida.

2. El sabelotodo

Los mejores innovadores son las personas que saben escuchar y aprender de los demás. El sabelotodo será una persona arrogante que pensará que sabe todo sobre un negocio. No tiene por qué ser una persona experta en la materia de negocio ni ser alguien demasiado joven para saber lo que está diciendo.

Desestimará las contribuciones de los demás, porque ya habrá tomado su propia decisión. El problema más serio de este tipo de trabajadores es que no entienden que la empresa no es suya. El proyecto, el riesgo, la idea y el tiempo infinito empleado no ha sido el suyo, sino la de el emprendedor. Esta persona, aún con las mejores intenciones, probablemente no sea capaz de respetar las decisiones incluso de sus jefes.

Dentro de una startup, desde el fundador de la empresa hasta el trabajador más júnior deben saber tomar una actitud de aprendizaje. Todas las personas del equipo aportan nuevas experiencias y aptitudes que, de forma conjunta, pueden beneficiar a la empresa.

3. El no-creyente

Una startup puede ser un entorno de trabajo que no encaje bien con algunos trabajadores acostumbrados a pasar desapercibidos en compañías grandes. Cuando alguien no tira del carro en una startup, todos lo notan. Alguien que no cree en la idea, nunca debería aceptar trabajar para emprendedores en fases iniciales. La negatividad y la falta de razones por las que estar en el trabajo aportando esfuerzo hacia el proyecto puede ser un lastre para las demás personas del equipo. Es lo mismo que tener el clásico compañero de proyecto  inútil en el colegio que no aparece para completar la presentación. El éxito le da igual, pero si llega, no dudará en atribuírselo.

Para los emprendedores, las dudas constantes de los inversores, bancos, antiguos compañeros, familiares, amigos e incluso las de ellos mismos (que siempre existen) son bastantes. Un trabajador al que estás pagando nunca debería dudar del potencial del sueño de la empresa. Hay incontables empresas que se han visto beneficiadas sin las personas tóxicas que les estaban hundiendo. Ante todo, hay que intentar razonar y negociar con las personas para ver si se puede resolver la situación. Si no es posible, hay que recordar que ser emprendedor significa tomar decisiones difíciles.


Toma de decisiones estratégicas


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Toma de Decisiones. Miguel Angel Ariño

Corresponde a la alta dirección de una empresa fijar la estrategia y tomar las decisiones necesarias para llevarla a cabo. De esto no hay ninguna duda. Pero esta actividad directiva nos permite también distinguir entre los directivos competentes y aquellos que usan el puesto que tienen en la empresa para poco más que lucimiento personal.

Si bien es cierto que la alta dirección debe tomar las decisiones estratégicas, no es menos cierto que los buenos directivos tienen que preocuparse también del día a día de su empresa. Tienen que estar enterados de lo que está pasando.

El directivo que no está al tanto de la operativa diaria de su empresa corre el peligro de establecer una estrategia muy bien pensada, pero que luego sea casi imposible de llevar a la práctica porque los intereses, motivaciones y capacidades de su gente, que son los que han de implantar esa estrategia, pueden estar muy poco alineados con lo que pretende el directivo.

Desde que empecé a trabajar en el IESE, hace ya 26 años, siempre oí que es mejor una buena implantación de una estrategia, aunque esta no sea la mejor posible, que una mala implantación de la mejor posible estrategia. Consejo por tanto para la alta dirección de las empresas: preocúpate tanto de las decisiones operativas como de las decisiones estratégicas. Un directivo que no conoce bien el día a día de la empresa no puede ser un buen directivo. Los directivos mediocres se escudan en que su puesto de alta dirección les exige estar solo pendiente de las decisiones importantes. En el fondo utilizan este argumento para enmascarar su incompetencia.


Autocuestionamiento


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Autocuestionamiento


Juan Sebastián Celis Mayapor Juan Sebastian Celis Maya

¿Sabes cuál es tu peor enemigo en tu camino al éxito?

Tú mismo, por supuesto.

Sin embargo, no es necesario (ni siquiera útil) culparte por ello. Todo lo contrario, lamentarnos por ser nuestros verdugos cuando se trata de lograr nuestros sueños, sólo puede disminuir nuestra autoestima, y hacernos más débiles mentalmente.

Sin embargo, no podemos escapar a la realidad que implica el hecho de ser simplemente humanos: No somos perfectos.

Y no lo seremos por más que nos esforcemos.

Por supuesto que podremos mejorar mucho (y de eso se trata todo en la vida), pero una cosa es buscar la autosuperación y otra cosa es buscar la perfección.

Existen también personas del otro lado: Quienes creen que no hay nada por mejorar, y quienes de alguna manera u otra, se convencieron a sí mismos, de que no vale la pena siquiera intentarlo.

Ambos bandos son, por supuesto, extremos y la idea es buscar un equilibrio que nos permita aumentar nuestros niveles de conciencia y tener un mayor control sobre el desarrollo de nuestra realidad.

El Autocuestionamiento: La Respuesta

Así es, la clave radica en autocuestionarse.

O en otras palabras, en indagar, preguntarse cosas a sí mismo, realizar autoanálisis e introspección y por supuesto, en replantearse la vida y proponerse cambiar.

Muchas veces vivimos cegados por el día a día, y por intentar ver el bosque, dejamos de ver los árboles.

Te hablo de tu vida: Por estar todos los días queriendo buscar estar mejor de alguna manera u otra, te olvida de lo verdaderamente importante: Cuestionarte.

  • ¿Será que lo que haces hoy te llevará a la felicidad?
  • ¿Estás en un trabajo o proyecto personal que aprovecha tus potenciales?
  • ¿Tienes la relación de pareja ideal? ¿Estás con el "amor de tu vida"?
  • ¿Realmente tienes que darle gusto a tus amigos o aceptar sus invitaciones?
  • ¿La comida que consumes hoy, beneficia tu cuerpo y te da energía?
  • ¿Le prestas suficiente atención a tu imagen personal?
¿Eres un robot? Muchas personas lo son, justamente por no tomar provecho del Autocuestionamiento en sus vidas.¿Eres un robot? Muchas personas lo son, justamente por no tomar provecho del Autocuestionamiento en sus vidas.

Éstas y quizás miles de otras preguntas son necesarias hacerlas en algún momento de tu vida.

El problema es que las personas no entienden que el autocuestionamiento no es algo que se haga una vez y se olvide.

¿Qué sería de un barco si se planteara un rumbo y fijara su timón de forma estática durante todo el viaje? Pues probablemente, alguna condición del entorno haría que se desviase aunque sea un poco y terminaría lejos de su destino.

Lo mismo nos pasa a nosotros como seres humanos…

Creemos que sólo es cuestión de definir nuestro rumbo, y esperar a que la marea de la vida nos lleve sin esfuerzo.

¿El resultado? millones de personas insatisfechas con sus parejas, trabajos, relaciones, ingresos, conocimientos, cuerpos, belleza personal… etc.

Y lo mismo le pasa a las empresas que no están comprobando sus objetivos, metas, misión y visión cada cierto tiempo para verificar que siguen alineados con el norte que persiguen.

Por más insignificante que parezca, las preguntas que te hagas a ti mismo pueden cambiarte la vida. (sobre todo si las respondes, :D )

Incluso, uno de los autores anglosajones más reconocidos en el Desarrollo Personal y la Autoayuda, Tony Robbins, se atreve a afirmar que "la calidad de vida que tengas, irá en proporción directa con la calidad de preguntas que te realices a ti mismo".

Por lo que este tema es algo serio.

Lo interesante aquí es analizar si lo estás teniendo en cuenta en tu vida o no. Y por supuesto, darte cuenta de que aún estás a tiempo de empezar un proceso de cambio, potenciado por un gran nivel de conciencia, fruto de cuestionarte a ti mismo.

Yo solía ser de las personas que lo cuestionaba todo, y a todos. Sin embargo, cuando empecé a cuestionarme a mí mismo, mi vida dio un giro de 180º, viví un cambio radical de estilo de vida, y finalmente pude tomar el control de mi destino.

¿Te parece si lo intentas?

Autor Juan Sebastian Celis Maya


jueves, 11 de julio de 2013

11 formas sencillas de descomplicar tu vida


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11 formas sencillas de descomplicar tu vida


11 bPor Marc

"La simplicidad es la máxima sofisticación". – Leonardo Da Vinci

La vida es realmente muy simple, pero insistimos en hacerla complicada. Aquí tienes algunas maneras fáciles para descomplicarla:

1. Aprende del pasado, y luego sal de allí! - Los errores del pasado deben enseñarte a crear un futuro maravilloso, no hacer que tengas miedo de él. No lleves tus errores contigo. En lugar de eso, colócalos debajo de tus pies y úsalos como escalones. Nunca te arrepientas. Si es bueno, es maravilloso. Si es malo, es experiencia. El éxito no es sobre dónde estás parado en un punto dado en el tiempo, sino de lo mucho que has aprendido y cuan lejos has viajado para llegar allí.

2. Enfócate en lo que es verdaderamente importante. - Identifica qué es lo más importante para ti. Elimina todo lo demás que sea posible eliminar. No pierdas tiempo, no dudes, no te arrepentirás.

3. Enfócate en ser productivo, y no en estar ocupado. - No sólo hagas cosas, haz las cosas correctas. Los resultados son siempre más importantes que el tiempo que necesitas para lograrlos. Detente y pregúntate si lo que estás haciendo vale la pena el esfuerzo. ¿Te está llevando en la misma dirección que tus metas? No te quedes atrapado en trabajos ocasionales, ni aunque parezcan urgentes, a menos que también sean importantes. 

4. Da lo que quieras recibir. - Tú obtienes lo mejor de los otros, y de cada situación, cuando das lo mejor de ti. Empieza a practicar regla de oro. Si quieres amor, da amor. Si quieres amigos, ser amigable. Si quieres dinero, proporciona valor. Funciona. Realmente es así de simple.

5. Deja de tratar de ser todo para todos. - No trates de ser amigo de todo el mundo. Cultiva relaciones más cercanas con menos personas. Empieza a enfocarte en ser todo para alguien. Ayudar o complacer a todo el mundo es imposible. Sin embargo, hacer sonreír a una persona puede cambiar el mundo. Tal vez no todo el mundo, pero sí su mundo. Así que estrecha tu enfoque y se tú mismo.

6. Haz lo que sabes que es correcto en tu corazón. - Deja de hacer cosas inmorales simplemente porque puedes. Comienza a ser sincero contigo mismo y con los demás. No hagas trampa. Sé fiel. Sé amable. Haz lo correcto! Es la forma menos complicada de vivir. La integridad es la esencia de todo lo exitoso. Cuando rompes las reglas de la integridad, invitas a que serias complicaciones entren en tu vida. Mantén la vida simple y agradable haciendo lo que sabes que es correcto en tu corazón.

7. Organiza tu espacio. – Empieza a limpiar tu desorden. Deshazte de las cosas que ya no usas y organiza todo lo demás. Mantener organizado tu vida y tus áreas de trabajo es crucial. Si tienes un espacio desordenado, puede distraerte y estresarte. Un espacio limpio es como un lienzo en blanco, disponible para ser utilizado y crear algo genial.

8. Sé eficiente. - Deja de ser ineficiente solo porque siempre lo has hecho así. Si sigues haciendo lo que estás haciendo, seguirás consiguiendo lo que estás consiguiendo. Muchas veces vivimos con sistemas no planificados y complejos en nuestras vidas simplemente porque nunca pensamos en ellos. En lugar de ello, simplifica tu vida encontrando mejores maneras de hacer las tareas más comunes. Enfócate en un sistema a la vez (tu sistema de limpieza, tu sistema de recados, tu sistema de papeleo, tu sistema de correo electrónico, etc.) y trata de hacerlo simple, eficiente y lógico. Luego, una vez que lo hayas perfeccionado, adhiérete a ella.

9. Deja que las cosas sean menos que perfecto. - Sonríe cada vez que puedas, no porque la vida haya sido fácil, perfecta, o exactamente como la habías imaginado, sino porque decides ser feliz y estar agradecido por todas las cosas buenas que tienes, y todos los problemas que conoces que no tienes. Debes aceptar el hecho de que la vida no es perfecta, que las personas no son perfectas, y que no eres perfecto. Y eso está bien, porque el mundo real no recompensa la perfección. Recompensa a las personas que hacen que las cosas BUENAS se hagan. Y la única manera de hacer que las cosas BUENAS se hagan es siendo imperfecto el 99% de las veces.

10. Deshazte del drama innecesario y de aquellos que lo crean. - Nunca crees un drama innecesario, y no te rodees de quienes los crean. Elije amigos de los que estés orgulloso de conocer, gente que admires, quienes te amen y respeten; personas que hagan tu día un poco más brillante, solo por estar en él. No te alejes de la gente negativa, ¡HUYE! La vida es demasiado corta como para pasar el tiempo con personas que te chupan felicidad.

11. Olvídate de todo lo que los demás piensan y quieren para ti. - Una de las mayores libertades es que simplemente no te importe lo que los demás piensen de ti. A veces necesitas salir, tomar algo de aire, y recordar quien eres y qué quieres ser. Lo mejor que puedes hacer es seguir tu corazón. Toma riesgos. No te limites a aceptar las decisiones seguras y fáciles solo porque tienes miedo de lo que los otros pensarán, ni tengas miedo de lo que pueda pasar. Si lo haces, nada pasará nunca. No dejes que las mentes pequeñas te convenzan de que tus sueños son demasiado grandes. No lo son.

Publicado originalmente en MarcAndAngel.com


El difícil reto de la sucesión


Para vuestro conocimiento y utilidad...






El difícil reto de la sucesión


sucesion 100por Antonio J. Sánchez Crespo

La empresa familiar, como empresa que es, tiene los mismos problemas que cualquier otra. No obstante, el carácter familiar le da unas connotaciones que la hacen distinta a las demás. Unas son positivas, y otras negativas. Desde un punto de vista positivo, son varios los aspectos que distinguen a la empresa familiar. En primer lugar, la intensidad del compromiso de la familia con la empresa.

En efecto, la entrega a la empresa que tienen los miembros de la familia que trabajan en ella no la tienen los directivos no familiares, aunque sean unos magníficos profesionales. En segundo lugar, el compromiso social de la empresa. En época de crisis, las empresas familiares se resisten más a reajustar su plantilla, lo que se traduce en una mayor estabilidad en el empleo.

En tercer lugar, la planificación a largo plazo. A veces esa planificación llega a una generación. El fundador quiere pasar la empresa que ha creado a la siguiente generación; ésta, a su vez, intenta pasar el legado recibido del fundador a la tercera, y así sucesivamente. Por tal motivo no es de extrañar que la planificación se realice en muchas ocasiones a tan largo plazo. Y en cuarto lugar, una mayor agilidad para la toma de decisiones, como consecuencia de tener una estructura más personalizada.

Debilidades
Desde un punto de vista negativo, lo que distingue a la empresa familiar es su resistencia a recurrir a la financiación externa para financiar su crecimiento. Al empresario familiar le suele asustar la idea de perder el control de su empresa si recurre a socios no familiares que aporten el capital necesario para financiar determinados proyectos. Se trata, por tanto de empresas poco capitalizadas. Esta mentalidad dificulta su crecimiento, que es más lento que el de las demás empresas. En definitiva tienen miedo a crecer

En segundo lugar, las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Y en tercer lugar, el crecimiento de la estructura empresarial se realiza sin planificar.

Cuando el empresario crea la empresa su máxima preocupación es crecer y consolidar ese crecimiento. La estructura que se va creando no es motivo de preocupación en esos momentos. En muchos casos se diversifica la actividad, lo que obliga a crear varias empresas. La estructura crece, pero lo hace de manera intuitiva y sin análisis ni planificación. El resultado es una estructura sin plan preestablecido, ineficaz y fiscalmente muy costosa, que lastra el crecimiento.

El cambio generacional
No obstante, y pese a ser muy importantes esas debilidades, hay una que constituye el principal reto al que se enfrentan las empresas familiares: superar el cambio generacional. En este punto la calificación para muchos empresarios familiares, muy a nuestro pesar, no puede ser otra que un rotundo suspenso. La estadística lo demuestra: la esperanza de vida de una empresa familiar en España es la mitad que la de otra empresa que no sea familiar. Sólo algo más de un tercio de empresas familiares llega a la segunda generación. Y a la tercera sólo llegan entre un 10 y un 15% de las empresas familiares.

Las razones de esta alta tasa de mortalidad, tradicionalmente, han sido dos: por una lado, la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa a los herederos, es decir, el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones que éstos han de pagar a Hacienda por la adquisición de la empresa por vía hereditaria o por donación, y, por otro, la falta de preparación de la sucesión con antelación y dedicación suficientes.

De la fiscalidad no vamos a hablar, porque en la actualidad es un tema resuelto, siempre que el empresario sea diligente y se organice para cumplir los requisitos necesarios para conseguir la reducción de un 95% en el Impuesto sobre Sucesiones vamos a centrar en el reto de planificar la sucesión. La preparación de la sucesión es un proceso que suele llevar varios años de preparación. Se trata, en primer lugar, de buscar y formar un sucesor en la gestión, un empresario que tome el testigo y continúe la empresa. Un empresario no se improvisa de la noche a la mañana, por eso es necesario tan largo plazo.

El proceso de sucesión

Es necesario, además, crear las restantes condiciones favorables para que el cambio generacional, cuando llegue, se produzca sin sobresaltos. Esto implica concienciar a la familia propietaria de lo que es distinto en la empresa familiar y de la necesidad de fijar unas reglas de juego que objetiven los límites entre familia y empresa, para evitar que los problemas de aquélla puedan afectar negativamente a ésta. Se trata de compaginar y resolver cuestiones personales, familiares, económicas, afectivas y legales. Si no se hace así las posibilidades de supervivencia de la empresa merman. La tarea no es fácil, pero el resultado merece la pena.

El hecho es que, vistas las estadísticas, son muy pocos los empresarios familiares que acometen ese proceso de sucesión. De las casi mil empresas que forman parte de las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar, que obviamente son las más sensibilizadas, sólo el 15% dispone de protocolo familiar. Por ello, es evidente la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar, como viene recomendando la UE desde el año 1994.

Es importante evitar que la fiscalidad de la transmisión de la empresa ponga en peligro su supervivencia, pero aún lo es más conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión. De nada sirve resolver la fiscalidad si no preparamos el cambio generacional. Y en este punto el déficit de sensibilización e información de muchos empresarios familiares es alarmante.


viernes, 5 de julio de 2013

La importancia de tener un plan estratégico para las familias empresarias




Saludos cordiales,



La importancia de tener un plan estratégico para las familias empresarias.

plan estrategico 03por Jesus Garcia Garcia

Si se tuviera que dar una definición de Familia Empresaria, emprendedora y creadoras de riqueza deberían ser las palabras más utilizadas. Por otra parte, existen una serie de características comunes a todas las Familias Empresarias con independencia de su lugar de origen y son su fortaleza, determinación y su adaptabilidad a entornos complejos a partir de una capacidad de trabajo en el negocio difícilmente superable. Sin embargo, estamos convencidos de que uno de los puntos que éstas deben mejorar para garantizar su permanencia en los negocios es la planificación estratégica

Pero, ¿Qué es un Plan Estratégico? Es el marco que se define para el desarrollo de la empresa a medio y largo plazo, a partir de un análisis estructurado tanto de las variables externas, o de mercado, como de las internas, o de la organización – familia .

Una herramienta tan potente como la Planificación Estratégica ayuda a las Familias Empresarias en la definición de objetivos de negocio y en la asignación de recursos para que con su logro se establezcan las bases de la continuidad del negocio. Su proceso de elaboración tiene una serie de etapas ineludibles y que en nuestro criterio son las siguientes:

Establecimiento de los objetivos Estratégicos. ¿Dónde quiere la familia empresaria que esté el negocio en 3-5 años? Las repuestas se deben plasmar en términos de volumen de ventas, tipos de productos, mercados a los que se accede e inversiones necesarias y resultados previstos en márgenes y beneficios

  1. Análisis del entorno competitivo. Se deben identificar las fuerzas competitivas del mercado de actuación o de los que se pretendan abordar. Aquí las repuestas se deben orientar hacia los competidores, proveedores, clientes, barreras de entrada y de salida y posibilidades reales de crecimiento. ¿Es un mercado maduro o está en expansión?
  2. Análisis de la organización y de la familia. ¿Qué debo hacer dentro de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos?. No solo se habla de recursos humanos o de gestión, sino de inversiones en sistemas de información, materiales de equipo, publicidad o estructura de canales comerciales. Por otra parte, la familia debe aportar las competencias necesarias para pilotar el proceso, por tanto, lo recursos que no se puedan cubrir internamente se deben obtener de fuera
  3. Crear un Cuadro de Mando. Cuyo principal objetivo es aportar visibilidad a la situación del negocio a través de indicadores claros y útiles a la hora de tomar decisiones adelantándose al mercado

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión básica que no está lo suficientemente extendida entre las Empresas Familiares de mediano o pequeño tamaño, pero su aplicación sistemática supone un avance vital que tienen una serie de consecuencias muy positivas a corto plazo, como son:

  1. Obliga a hacerse preguntas que de otra forma no se plantearían y que suponen un acercamiento a cuestiones concretas del negocio que ayudan a entenderlo mejor
  2. Define un escenario de actuación con todas las variables clave y un objetivo por el que todos trabajen día a día
  3. Pone por escrito los deseos de la familia y los medios o recursos que está dispuesta a utilizar para obtenerlos
  4. Transmite credibilidad al mercado, tanto a clientes como a proveedores, mejorando la percepción que éstos tienen tanto de la empresa como de la familia
  5. Se crea un flujo de información sobre las variables de negocio más importantes que permite tener en un plazo prudencial datos para la toma de decisiones, reduciendo el tiempo de respuesta ante situaciones conflictivas y mejorando la precisión de las decisiones que toman los propietarios y gestores

Lo más importante, si embargo, es la ventaja que aporta el Plan Estratégico en cuanto a que la familia empresaria sea pionera en su aplicación. Cuando la empresa y sus gestores se dotan de esta herramienta de gestión y a su alrededor no hay competidores que la apliquen, se colocan en vanguardia, ya que son capaces de entender las dinámicas del mercado y adelantarse a ellas sacando provecho de las mismas.

Por otra parte, un Plan Estratégico bien definido es la culminación de un proceso de compartición de información y conocimiento entre los responsables de la empresa familiar, que aumenta el sentimiento de pertenencia a un proyecto común al que todos han aportado su parte y cuyo éxito es el de todos. Esta fuerza es tan importante que se puede convertir en un elemento vital para superar a la competencia, siendo, por tanto, la planificación estratégica uno de los métodos más utilizados para asegurar la supervivencia e incluso los tránsitos generacionales de la Empresa familiar

Finalmente, el Plan Estratégico actúa como ariete dentro del entramado familia – empresa abriendo las puertas a técnicas de gestión más complejas y exigentes con el nivel de competencia de los gestores, ya sean estos miembros de la familia o profesionales externos, que deben sacar partido a las grandes posibilidades de las tecnologías de información .

En definitiva, realizar una Planificación Estratégica tiene importantes ventajas para las Familias Empresarias a la hora de potenciar su capacidad para competir en entornos complejos. En muchos casos, es necesario un apoyo externo para desarrollar sistemática y aprovechar la experiencia y los valores existentes, pero sin alguno de los desequilibrios que suelen incorporar los aspectos empresariales que afectan a la Familia Empresaria.

Autor: Jesús García García
Gerente Área de Empresa Familiar
UNILCO, S.L.


jueves, 4 de julio de 2013

El papel del consultor en la Empresa Familiar | grandes Pymes




Saludos cordiales,




El papel del consultor en la Empresa Familiar


consultor 04por Fundación Nexia

Para ser efectivos, los consultores deben ser capaces de ofrecer un juicio independiente sobre qué es lo mejor para la empresa familiar.

Probablemente existan tantas razones para contratar a un consultor como propietarios de Empresas Familiares. Las más habituales son: el desarrollo de un plan de sucesión, el diseño de estructuras de gobierno, la gestión de conflictos entre miembros de la familia, o simplemente la formación de los familiares para el buen desempeño de sus respectivas funciones.

La familia empresaria que desee un consultor de empresa familiar que le asesore, primero debe cuestionar un prejuicio que es muy habitual, y es aquel que otorga al consultor el papel de salvador, alguien que va a arreglar "todo" lo que no funciona en la familia empresaria.

Efectivamente, algunas de las razones que llevan a las empresas familiares a contratar los servicios de consultores están, a menudo, más allá de sus conocimientos. Por este motivo, se recomienda que luego de la primera reunión con un consultor, Ud. pueda formularse preguntas como: ¿Porqué quiero contratar a un consultor? ¿Cuál es mi visión de lo que el consultor debe hacer por mí, y qué es lo que debe hacer por la Empresa Familiar? ¿Qué esperamos yo y otros miembros de mi familia sobre este consultor? ¿Estoy, inconscientemente, guardando algún tipo de información o haciendo alguna otra cosa para sabotear el proceso?

Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionarle útiles herramientas para descubrir algunas de sus esperanzas ocultas.

¿Qué se espera de un consultor?

El consultor puede participar en los cambios tanto como la partera en un parto: les guste o no, son los clientes quienes tienen que dar a luz al bebé. Creer lo contrario es abonar el terreno para una buena decepción. De hecho, nada va a cambiar hasta que la familia empresaria se responsabilice personalmente del proceso.

Un segundo tipo de clientes esperan que el consultor juegue el papel del amigo tranquilizador, que más que pensar por sí mismo, aporta grandes dosis del siempre tranquilizador "todo va bien", confirmándoles que han sido buenos padres, que sus hijos son realmente competentes para tomar el mando de la empresa, y que al final, todo saldrá bien. El consultor a quien que no gusten las confrontaciones puede fácilmente asumir un papel pasivo y dejarse llevar por la inercia del proceso. Después de todo, a nadie le gusta ser mensajero de noticias tipo: "lo siento, pero su hijo simplemente no tiene lo que hace falta para liderar esta empresa", o, "dado que sus hijos se han estado peleando desde los dos años, sería ingenuo por su parte organizar la dirección de la empresa como un equipo de hermanos".

Pero tarde o temprano, el propietario que intenta negar su realidad deberá enfrentarse a la realidad: el sucesor fracasa, la empresa está al borde de la quiebra, el directivo no familiar más competente, totalmente frustrado, se despide… y al final, resulta que el amigo tranquilizador más que un amigo ha sido un conspirador en la incubación de la crisis.

En tercer lugar están los que contratan a un consultor para que sea el guardián de sus secretos. En estos casos, lo típico es que en la familia haya muchos conflictos encubiertos que ningún miembro quiere sacar a la luz por miedo a que todo se descomponga. Al consultor se le pide la misión imposible de intentar propiciar algún cambio sin destapar ninguno de los temas que la familia se ha negado a afrontar durante años.

Considere, por ejemplo, el caso de dos hermanos que han trabajado juntos durante veinticinco años. Aunque ciertamente cordiales en sociedad, cuando se encuentran a solas con el consultor ambos confiesan su resentimiento y falta de confianza en el otro. En privado, cada uno expresa sus sospechas sobre las intenciones del otro, y critica ácidamente a sus hijos y esposa. A ambos hermanos les gustaría cambiar el punto de vista del otro sin revelar abiertamente sus verdaderos sentimientos. En este caso, el consultor se convierte en el confidente de ambos socios y está al tanto de sus más íntimos pensamientos y sentimientos, situación que puede ser altamente seductora para consultores con deseos de inclusión y de poder insatisfechos.

El consultor experimentado, no obstante, se dará cuenta de que está siendo utilizado e intentará persuadir al cliente y a su familia de que trabajen con él para superar sus resistencias.

Finalmente hay quien contrata a un consultor para que sea su embajador frente al resto de la familia o su aliado contra ellos. Estas son personas que necesitan una autoridad exterior que defienda su caso, que legitime sus opiniones frente a los demás, o que incluso tome las armas contra quienes mantienen puntos de vista opuestos.

Como en el caso de aquéllos que buscan ser tranquilizados, puede que estos clientes no estén de acuerdo con el consultor cuando en una entrevista inicial les diga: "Aunque sea usted quien paga la factura, no voy a estar necesariamente de acuerdo con todo lo que usted diga".

La confianza sobre el proceso de la consulta en general, aumenta cuando el resto de la familia se da cuenta de que el consultor no está "a favor" de nadie en particular

Para ser efectivos, los consultores deben ser capaces de ofrecer un juicio independiente sobre qué es lo mejor para la empresa familiar. La confianza sobre el proceso de la consulta en general, aumenta cuando el resto de la familia se da cuenta de que el consultor no está "a favor" de nadie en particular, sino que está para velar por el bien de la empresa y el de la familia. Como en el caso del fundador que se niega a planificar su sucesión, los intereses del que firma los cheques no van necesariamente en la línea de lo que es mejor para el sistema globalmente considerado. Si se siente profundamente decepcionado la primera vez que en una reunión el consultor esté en desacuerdo con usted, puede que no sea usted totalmente consciente de los intereses ocultos que lo llevaron a contratarle.


miércoles, 3 de julio de 2013

Cómo decir NO sin que te duela




Saludos cordiales,




Cómo decir NO sin que te duela


decir no 02por Isabel Gómez López 

"No es suficiente saber lo que hay que decir, también hay que saber cómo decirlo"

Aristóteles.

¿Alguna vez te ha pasado que alguien te pide algo, tal vez abusando un poco de la amistad y tu, para evitar cualquier tipo de conflicto, accedes de mala gana?

¿Cómo te sientes en ese momento? ¿Enfadado con esa persona y contigo mismo por no haber dicho "no"?

Sigue leyendo, porte te presentaremos claves para que no vuelvas a sentirte así.

¿Para qué decir no? La importancia

Decir No es, en primer lugar, una necesidad de orden práctico porque difícilmente podremos organizar nuestro día a día si accedemos a cualquier petición que se nos presente.

Por otro lado, el decir "no" es una forma de reafirmar nuestra personalidad y respetar las necesidades propias.

Cuando una persona alcanza sus objetivos, muchas veces habrá dicho "no" a propuestas que no encajaban con sus deseos, ideales o valores.

El decir "no" es compatible con ser querido y agradar a otros.

Cuando nos resistimos a dar una negativa, estamos anteponiendo los deseos de otras personas a los nuestros. Esto puede provocar en nosotros frustración y llevarnos hacia la infravaloración ¿O esta actitud proviene de allí? ¿Causa o efecto?

Está bien, todos queremos agradar y a la vez, tener en cuenta nuestras necesidades personales. ¿Cómo actuar entonces?

Claves:

  • Tómate el tiempo que necesites para reflexionar sobre qué es lo que tú realmente quieres.
  • Define tus prioridades. ¿A qué tendrías que renunciar para atender esa petición?
  • Valora qué emociones te incitan a decir "si" (miedo a… herir a alguien, crear un conflicto, decepcionar, enfrentarte a alguien, parecer egoísta…).
  • Recuerda que si te cuesta decir "no" cualquier persona podrá manejar tu voluntad apelando a tus miedos.
  • Ponte en valor. Si siempre dices "si" a los demás te estás diciendo "no" a ti misma.
  • Piensa en una forma correcta de decir "no". Tu forma correcta.

¿Cómo hacerlo?

Mi recomendación es que reflexiones sobre el modo de decir NO que mejor se adapte a ti. Ahí van algunas ideas:

1.- Ten presente la regla de oro: evita dar una negativa seca ("no"), procura decir algo más. Un "no" rotundo y solitario puede generar malestar, distancia, resentimiento….

2.- Haz una clara diferenciación entre la persona y la petición. El que rechaces una petición puntual no significa que rechaces a quien te lo solicita. Déjaselo claro.

3.- Da alternativas: el decir "no, pero te propongo…" y proponer otras posibilidades suaviza la negativa y hace que el receptor se sienta comprendido.

4.- Utiliza la empatía dando una explicación que te acerque al otro "Agradezco que hayas pensado en mi, el proyecto me parece muy interesante, sin embargo, me gusta dedicar las tardes a mi familia porque…."

5.- Presta atención al tono. Evita utilizar un tono hostil o duro. Se amable y da la negativa en tono firme pero relajado.

6.- Equilibrio. La clave para unas relaciones en armonía (con nosotros mismos y con los demás) es el equilibrio.

Autora Isabel Gómez López - isabelgomez@exitoenfemenino.com – www.exitoenfemenino.com

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