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EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LATINOAMERICA

Queridos emprendedores,
Llego de un viaje por República Dominicana donde tuve la fortuna de participar en el evento Familiy Business 2.013, organizado espléndidamente por Intras, donde compartí debate con un centenar de empresa familiares de Latinoamérica sobre asuntos relacionados con la institucionalización. También dicté una conferencia para consejeros de empresas familiares que participan en el programa de apoyo a pymes familiares que desarrollan AIREN y el BID en el país caribeño. De regreso, he impartido un módulo de Gestión Emprendedora en el Advanced Management Program del IE Business School ,con masiva presencia de representantes de empresas familiares latinoamericanas.
Este nuevo baño de contacto con la realidad de la empresa familiar del nuevo continente me inspira para insistir en el mensaje de la trascendencia de la institucionalización de los negocios de familia. El momento país que se vive en la mayoría de los países de la región es un momento óptimo para hacer los deberes, si se me permite la expresión. Un buen gobierno supone un salto de calidad hacia la excelencia. Las empresas familiares excelentes generan oportunidades para el crecimiento económico, la creación de empleo, y la generación de riqueza. A partir de aquí, se genera una clase media fuerte. Y eso, a su vez, crea equilibrio y es el mejor garante para la consolidación de estados democráticos fuertes que facilitan la prosperidad. Tal es la relevancia del asunto que estamos tratando, más allá de los intereses concretos de cada empresa.
Me consta que el Gobierno Corporativo tiende a ser entendido como un intangible. Por tanto algo que se aleja de las urgencias de la empresa y, prescindible. Creo es un error de partida. Los latinos además tenemos particular facilidad para atraparnos en los asuntos de corto alcance. Nos cuesta planificar. No se trata de entrar en un debate entre intuición y rigor sino de mezclar sabiamente ambos atributos.
Considero que cualquier organización, y por supuesto la empresa familiar cuyo propósito es la continuidad, debe dotarse de un eficaz Gobierno Corporativo como base del proceso de institucionalización de la gestión. Hoy muchas empresas familiares latinoamericanas están convirtiéndose en regionales o multinacionales. En esos procesos la credibilidad que otorga una gestión rigurosa e institucional es fundamental. Contar con eficaces órganos de gobierno de familia y negocio, reglas claras para ambas facetas y para establecer los principios en los que manejar la interrelación entre ambos planos, una correcta hoja de ruta para los negocios y la familia son aspectos que marcan diferencias. Atraer socios, talento o inversores se facilita desde estos presupuestos.
Para abordar los retos de la gestión institucional sugeriría los siguientes pasos:

1ºVoluntad inequívoca de hacerlo:
En mi particular concepción de las organizaciones de hoy, el Gobierno Corporativo es, sobre todo, la atalaya de reflexión estratégica que debe presidir cualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector o procedencia. Es la apoteosis del "momento napoleónico". Esto es, el espacio desde donde las empresas hacen residir la capacidad de diseñar su estrategia, el control de su ejecución y los asuntos de mayor calado para la sostenibilidad del proyecto empresarial

2º Separar los asuntos de negocio y familia
Sin esta concepción estaremos en una permanente confusión y conflicto de intereses que dificultan mucho el sueño de la continuidad de la empresa familiar. Habrá que crear órganos de gobierno de la familia, de la empresa y medidas para facilitar comunicación entre estos dos ámbitos. De hecho, si nos fijamos en las mayores empresas familiares la tendencia más generalizada es la presencia de los miembros de la familia en posiciones de gobierno y de alta dirección

3º Contar con ayuda en el proceso
Mi experiencia como acompañante de muchas compañías en estos procesos es que la contribución de consejeros independientes es de extraordinario valor añadido. Un asesor experto aporta buenas prácticas y ayuda a la familia a manejarse con parámetros más institucionales y rigurosos. Haciendo que entre "aire fresco" en debates demasiadas veces poco fructíferos por el exceso de endogamia que se observa en muchos negocios de familia.

4º Avanzar progresivamente
Como en tantos otros ámbitos, se debe empezar de manera paulatina. Probando, aprendiendo y adoptando aquellas herramientas y prácticas que mejor se vayan adaptando a cada caso concreto. Honestamente, no tiene sentido pasar del cero al infinito. Entre las prácticas de gobierno corporativo de grandes corporaciones cotizadas y la nada hay todo un mundo que ir recorriendo. Vayamos consolidando avances para profundizar en el gobierno corporativo y familiar.
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En resumen, considero que la institucionalización es una palanca fundamental para dar sentido al propósito de continuidad que persigue, y da sentido, a las familias empresarias. La época de bonanza que viven muchas empresas familiares latinas, consecuencia de su buen hacer que aprovechan períodos de crecimiento macroeconómico, es el momento óptimo para abordar a fondo y con total determinación asuntos tan trascendentes como el gobierno de la familia y la empresa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

Manuel Bermejo 

Saludos cordiales,

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3 pasos para vencer la procrastinación

"No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy" dice el viejo refrán. Sin embargo, a todos nos sucede en algunos momentos de nuestra vida. Procrastinamos. 

¿Qué es la procrastinación?

Procrastinar es dejar de hacer algo en lo que deberías enfocarte para hacer algo que es mucho más sencillo y divertido. Según el psicólogo Clarry Lay, la procrastinación ocurre cuando existe un lapso significativo de tiempo entre la intención de hacer algo y realmente hacerlo.

Pasos para vencer la procrastinación

 

Paso 1: Reconoce que lo estás haciendo

¿Te das cuenta que estás procrastinando? Quizá sí, quizá no. Compruébalo con estos indicadores:

• Estás haciendo en tu día aquellas tareas de baja prioridad.
• Lees tus emails muchas veces al día sin empezar ningún trabajo que en ellos se indique.
• Te sientas para empezar un trabajo importante y al minuto te estás yendo a hacer una taza de café.
• Dejas una que otra tarea por mucho tiempo en tu lista de pendientes. A pesar que sabes que es importante.
• Aceptas realizar trabajos sin importancia que otros te piden, dejando de hacer tus cosas.
• Esperas estar de buen humor para empezar esa tarea grande e importante.

Si respondiste sí aunque sea a una de ellas, ya eres un potencial procrastinador. Tienes que reconocer que estás dejando de lado tus objetivos importantes del día, agotando tus energías en cosas sin importancia. Según Lay, esto no tiene que ver con la necesidad de logros, energía o autoestima. Incluso aquellas personas con mucha confianza en sí mismas, con excelentes habilidades, energía y que gustan de alcanzar nuevos retos pueden sufrir este mal.

No más excusas para enfrentar los principales pendientes. Sólo tienes que saltarte ese lapso de tiempo que dice el psicólogo Lay y ya.

Paso 2: Investiga por qué estás procrastinando

Hay dos elementos que intervienen en esta acción de procrastinar: tú y la tarea pendiente. Pero hay que saber cuál de los dos es el elemento que ocasiona realmente este retraso en la realización. Una puede ser que el trabajo es algo que no nos gusta, es aburrido y por eso lo evitamos. ¿No será mejor terminar rápido esa tarea y hacer otra que nos agrade más?

Otro motivo de procrastinación es el desorden. Las personas organizadas pueden manejar la tentación de procrastinar a través de sus listados de tareas con prioridades y sus horarios establecidos. Saben cuánto les tomará realizar algo, quiénes intervienen, cuándo deben empezar y terminar, etc. Este tipo de personas saben de qué manera fragmentar su trabajo para que no parezca algo interminable y nada digerible. Los perfeccionistas suelen ser procrastinadores, siempre están insatisfechos con las herramientas, ideas, etc. y por ello no pueden empezar o acabar a tiempo algo.

¿Ya sabes si eres tú o la tarea quien incentiva esta acción de procrastinar?

Paso 3: Adopta estrategias anti-procrastinación

Así como a Felipito – personaje de Mafalda que aparece como imagen de portada- la procrastinación se convierte en un hábito para nosotros. No se cambia esta conducta de la noche a la mañana, pero sí se logra hacerlo con persistencia.

Te damos algunos consejos en tu batalla contra la procrastinación:

• Crea tus propias recompensas según tu alcance de los objetivos.
• Pídele a alguien que revise el término de cada tarea de tu lista de pendientes. La presión puede funcionar.
• Identifica las consecuencias desagradables de no lograr cumplir con tus tareas.
• Calcula el tiempo que procrastinas en dinero y verás todo lo que estás perdiendo.
• Organízate con una lista de tareas, poniéndolas en orden de prioridad.
• Conviértete en un maestro de la organización del tiempo y tareas. Planea todo.
• Ponte metas con tiempos.
• Enfócate en una tarea a la vez.

 Si estás aplazando un proyecto mayor porque lo encuentras demasiado difícil o complicado. Sigue estos pasos:

• Parte el proyecto en una serie de pequeñas tareas manejables. Haz un plan de acción sobre cómo ir avanzando cada una.
• Empieza con algo rápido y complétalo. El marcar una tarea como finalizada en tu checklist te motivará a seguir cumpliendo cada meta.

Si estás procrastinando porque es una tarea que no te agrada:

• No puede ser tan mala. Intenta hacerla y véncela.
• Imagina las consecuencias de no hacer dicha tarea en el momento adecuado… después será peor, ¿no?
• Prémiate por cumplirla. Esto te automotivará a seguir.

Recuerda lo que tienes que hacer: Reconocer si eres o no un procrastinador, investigar por qué lo estás haciendo y armar tu estrategia para vencerla. Es sólo tu decisión.

Vía: MindTools.com

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El liderazgo en la empresa: los 6 estilos directivos de gestión

por: Eduardo Martinez Fustero

¿Qué clase de jefe tengo? Existen 6 tipos distintos de estilos directivos de gestión  y conocerlos es fundamental.  ¿Por qué? Porque si conocemos el estilo de liderazgo de nuestro superior podremos conocer sus motivaciones, sus aspiraciones y usar esta información en nuestro beneficio. Así que… ¿qué estilo directivo usa tu jefe?

El estilo coercitivo en la gestión empresarial

Un jefe coercitivo es un líder rígido e inflexible. Cuando se usa este estilo el líder opta por dar muchas órdenes directas sin ofrecer a sus subordinados la oportunidad de expresar sus ideas y opiniones.

Este líder no sólo no opta por el sistema de recompensas sino que, además, se centra en criticar y castigar los fallos generados por las desobediencias. Por tanto, la motivación del equipo se resiente enormemente ante la imposibilidad por parte de los empleados de percibir que gracias a su trabajo se están alcanzando los objetivos empresariales.

Por lo general se trata del estilo de gestión menos efectivo pero… puede ser el recomendado en situaciones de crisis cuando es necesario mostrar autoridad y los empleados necesitan órdenes claras y directas.

El estilo orientativo dentro de una empresa

Esta clase de liderazgo se centra en crear una visión y explicar a los trabajadores qué hay detrás de ella.  En este estilo de gestión sí que se tiene en cuenta la opinión y las  ideas de los trabajadores.

Respecto a los sistemas de recompensas, el estilo de gestión orientativo premia el buen rendimiento pero también penaliza los fallos. Los trabajadores entienden perfectamente qué es lo que se espera de ellos y son conscientes de su importancia en la organización, maximizando el compromiso hacia los objetivos.

Esta clase de gestión es eficaz en equipos en los que el líder es percibido como un experto en la materia capaz de establecer instrucciones y de motivar a los trabajadores.

El estilo de gestión afiliativo: lo importante son las personas

El líder afiliativo se caracteriza por fomentar lazos afectivos entre los trabajadores. La prioridad de este líder consiste en promover un ambiente agradable en la empresa descuidando aspectos como la dirección y la fijación de objetivos: lo prioritario son las personas.

Respecto al sistema de recompensas, este líder premia el buen desempeño pero es incapaz de castigar el malo para evitar confrontaciones.

Si bien este estilo puede ser efectivo en situaciones en las que haya un mal clima laboral y sea necesario generar armonía, por lo general esta clase de líder es totalmente ineficiente ante situaciones de crisis o en las que haya que penalizar el mal desempeño. A pesar de que pueda ser percibido como un líder débil, lo cierto en que en muchos casos este líder cosecha la lealtad de sus empleados.

El estilo  participativo, una gestión basada en la confianza

Este estilo de gestión se basa en la confianza en los trabajadores, por lo que sus opiniones e ideas son tenidas en cuenta buscando siempre el consenso. Este líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso del grupo.

Respecto al sistema de recompensas, este líder se centra en premiar el buen desempeño sin ser demasiado severo con el malo.

¿Cuándo será útil el estilo participativo? En aquellos casos en los que los miembros del equipo son competentes o en equipos en los que es necesario un mayor nivel de coordinación. Sin embargo son muy comunes reuniones interminables en las que se suele aplazar la toma de decisiones difíciles.

El estilo imitativo: dirige dando ejemplo

Nada más estimulante que comprobar que tu jefe se implica en el trabajo predicando con el ejemplo. En el estilo de gestión imitativo el líder marca unos objetivos elevados y los ejemplifica tomando como estándares la rapidez y la capacidad.

Ante los problemas, opta por resolverlos él mismo sin contribuir al desarrollo del empleado. Sin embargo, esto puede convertirse en un problema para la empresa ante  situaciones en los que el líder sea incapaz de atender todo el trabajo personalmente.

Y por último, el estilo capacitador

En esta última clase de estilo de gestión, el líder ayuda a sus trabajadores a conocer sus propias fortalezas y debilidades. Ofrece autonomía al equipo para que marque sus propios objetivos proporcionando orientación al trabajador para fomentar su desarrollo profesional.

Esta clase de estilo directivo es muy eficaz en el caso de contar con empleados ambiciosos, motivados y dispuestos a tomar decisiones asumiendo riesgos.

Conclusiones:

Ahora que ya conocemos todos los estilos de gestión la pregunta es inevitable: ¿Cuál es el mejor de todos? Sin embargo como hemos visto todos los estilos son aptos para unas determinadas circunstancias y totalmente ineficientes para otras.

Un buen líder será aquel capaz de adaptar su estilo de gestión a las circunstancias de cada situación concreta para alcanzar así el máximo desempeño de su equipo.

“Engagement, derailment, commitment, performance…” ¿por dónde empiezo?

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"Engagement, derailment, commitment, performance…" ¿por dónde empiezo?

"Conceptos simples sobre  'engagement, motivación, derailment, performance' y otros fantasmas del Manager actual"

Si crees que esta generación no se compromete (engage) con su trabajo, que la motivación del personal es tu responsabilidad, que el derailment (descarrilamiento) de un colaborador no tiene nada que ver contigo y que la performance de alguien cuando llega a un techo, es imposible seguir elevándola… quizás no estés en lo cierto.

Puedes tener empleados motivados, pero no comprometidos. Puedes tener empleados comprometidos, pero no con los objetivos de la empresa. Y puedes creer que están dejando la empresa, por unos pesos más, pero es muy probable que estén ocultando sus motivos reales (¿tu?). En todos estos casos, lo mejor es poner en jaque deliberado las propias creencias – en un rapto de humildad e intención reveladora – para abrirse a otras voces. Porque a la gente no la motiva lo que te motiva a ti. Ni a ti te motiva hoy lo que te motivaba hace unos años atrás. Por eso, empecemos a crear contextos y políticas de HR que privilegien a la persona y su manera de impulsar su voluntad, reforzar sus buenos hábitos y dar más de lo que tiene, por la pequeña gran razón de sentirse orgullosa, alcanzar una misión y ser parte de algo más grande que ella misma.

http://www.liberatuliderazgo-ebooks.com/#%212-ebooks-alejandro-delobelle/chkn

Saludos cordiales,

Tipos de fundadores en las Empresas Familiares

Si evaluamos el apego de los dirigentes del negocio familiar a su puesto y desempeño, podemos prever las características de su salida de la organización, y podremos tomar las medidas adecuadas para que esta transición sea más fácil.

Los fundadores responden de maneras diferentes a este proceso de salida. Mientras algunos intentan mantener el control hasta el final, cediendo la posición de dirigente sólo por la muerte o por una salida obligada, otros concilian sus sentimientos aceptando dejar el negocio en manos de otro y dedicándose a otros asuntos.

Cada fundador tiene su estilo de partida, determinado por la influencia de los siguientes factores en su carácter: El ego empresarial y el ego familiar.

El ego empresarial puede identificarse cuando el fundador es un hombre altamente reconocido en el sector en el que se encuentra su negocio, puede influir en el sector y en la sociedad, sus entrevistas son solicitadas por los medios de comunicación y es reconocido por su prestante trayectoria empresarial.

El otro factor es el ego familiar. Cuando un fundador presenta esta característica, se convierte en el centro de consulta de su familia, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece al interior de su familia, es el hombre que aglutina las decisiones familiares.

La relación de estos dos factores determina tanto el estilo de sucesión como el tipo de fundador presente en la empresa familiar. De esta forma, una marcada tendencia hacia el ego empresarial y familiar caracterizan a un fundador tipo "Monarca"; la presencia de un ego empresarial y la ausencia de un ego familiar determinan un fundador tipo "General"; un alto ego familiar y un bajo ego empresarial identifican un fundador tipo "Gobernador" y la poca o nula presencia de el ego familiar como empresarial son característicos de un fundador tipo "Embajador".

1. Los monarcas

Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa.

Los monarcas no dejan el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motín interno, ya sea en forma de dimisión de los altos ejecutivos, la acción directa de la Junta Directiva o de un ultimátum de la alta dirección.
En la mayoría de los casos se les aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen cuanto antes de la empresa porque nunca serán lo suficientemente buenos a los ojos de su padre para llegar a ser su posible sucesor.

Como los valores familiares se transmiten de generación en generación, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su misma conducta ya que pretende demostrarle a éste que él también puede manejar la empresa.

2. Los generales

Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a su puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar logros más altos a su regreso.

Estas personas suelen ser muy complicadas para hacer una sucesión por esto se sugiere que sigan en la empresa con un trabajo de carácter empresarial que beneficie al negocio pero alejado del poder ejecutivo de las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la presidencia de la Junta Directiva.

Para facilitar la sucesión, se les debe asignar un trabajo en el cual no estén totalmente inmersos en la empresa porque suelen desvirtuar las decisiones de la siguiente generación, ganando apoyo de los empleados antiguos y obstaculizando tal sucesión.

3. Los gobernadores

Son fundadores con mucho espíritu social, propenden por mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién los va a suceder, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Los Gobernadores tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse.

Ellos tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse.

El proceso de sucesión con este tipo de fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo que llena sus expectativas e interés: Presidente del Consejo de Familia. Su principal función es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente hacen reuniones de tipo familiar enseñando a sus nietos lo que significa la empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generación a la empresa familiar.

4. Los embajadores
La sucesión con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transición. Muchos mantienen posiciones en la Junta Directiva. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su contribución al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de su talento dentro de su organización. En lugar de lamentarse por sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cívicas y familiares.

Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta útil de diagnóstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes caminos para planear y lograr una sucesión sin caer en un esquema único.

Si el fundador es un Monarca, la sucesión será complicada, y deberá ser garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que éste reaccione. Para este tipo de fundadores, es importante presentarles otros modelos de salida y otras opciones que los hagan sentir orgullosos de sus años de servicio y esfuerzo por la empresa y no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla.

En el caso de los fundadores tipo "Generales", es necesario establecer definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de tal forma que no se presenten vacíos o falencias repetitivas que pueden ser interpretadas por el General como una excusa para volver "en auxilio" de la empresa.

La sucesión para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de asesores y/o consejeros del sucesor colocando al servicio de la empresa toda su experiencia anterior adquirida en ella. Con este camino se busca que la empresa no pierda la gran contribución que los grandes dirigentes puedan ofrecer para su desarrollo.

Para los Gobernadores, el camino para su retiro debe estar marcado por su intención en transmitir a su sucesor sus ideales y su espíritu emprendedor y sus valores, de tal forma que la familia no se conforme con poco en las últimas generaciones y se despreocupen, generación tras generación del negocio.
Es decir, los Gobernadores, se convierte en el lazo que une los principios, ideales y valores de la primera generación con las siguientes.

En cualquier tipo de sucesión con estos fundadores, se recomienda diseñar, cuidadosamente, un plan de sucesión y seguirlo en todos los pasos de la transición con el fin de proporcionar mayor bienestar tanto a la empresa como al fundador que se retira.

Así como todas las empresas familiares no son iguales, sus fundadores tampoco lo son y cada estilo debe seguir un camino diferente y una manera diferente de planear y llevar a cabo el proceso de sucesión, recordando siempre que la meta es lograr la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.


Referencias

Sonnenfeld, J. y Spence, P. El Patriarca de una Empresa se Retira, en Gallo, M : "La Empresa Familiar 4", Estudios y Ediciones IESE, 1993.

Gómez,B. "Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer", Editorial Norma, 2005

 

 

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Empresas Familiares: Planificar la Sucesión a Tiempo

"Después de mí, el diluvio". La frase, atribuida al rey francés Luis XIV, bien podría ser dicha por numerosos fundadores de empresas de familia. ¿Por qué? Porque según diversos estudios, entre la primera y la segunda generación, solo sobrevive un 30% de estas empresas.

La sucesión en el liderazgo

Dentro de los diversos problemas vinculados con la supervivencia de la empresa familiar, uno de los mas característicos es el de la sucesión en el liderazgo. La pregunta es fundamental: ¿quién y cómo se hará cargo de la dirección de la empresa en reemplazo del fundador?

Lo primero que hay que tener en cuenta es que la sucesión en el liderazgo empresario es un proceso, no un acto. Un error que se suele cometer es olvidar esto y considerar que la mera designación "a dedo" del sucesor, en cualquier momento y de cualquier forma, basta para resolver el problema de transición.

Como todo proceso, es dinámico y cambiante y existen distintos factores que deben tenerse en cuenta en su desarrollo:

Ø  Participan distintos sujetos: el fundador, el sucesor designado, la familia propietaria, los empleados clave y los asesores externos de confianza. Cada uno de estos participantes cumple un rol fundamental en el desarrollo eficiente y exitoso del proceso.

Ø  Tiene varias etapas que están íntimamente relacionadas con la situación de cada participante: es importante tener presente en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra la empresa y en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra cada familiar participante. No es lo mismo desarrollar el proceso de sucesión si la empresa está estable o si tiene amenazas externas de significación, como no es lo mismo el proceso de selección y formación del sucesor designado si éste es un hijo soltero o una hija que su vez es madre de familia.

El proceso

En muchas empresas familiares se suele postergar el tema de la sucesión hasta que se impone por la aparición de una grave crisis (por ejemplo, la enfermedad del fundador), lo que genera que el proceso comience con algunas deficiencias y que sea necesario acelerar los tiempos de algunas etapas (formación del sucesor, asunción del mando, legitimación de su liderazgo) que hubiera sido deseable planificar mesuradamente.

El proceso de sucesión no tiene un desarrollo necesariamente continuo ni armónico. La diversidad de participantes e intereses que intervienen en el mismo y la dinámica de cambio de la empresa y de los participantes necesitan, para que la planificación y gestión del proceso sean apropiadas, la presencia de asesores externos de confianza que asumirán el rol de observadores y consejeros para mantener el rumbo que se haya planificado.

Finalmente, merece particular atención el contexto en el que se haya iniciado y en el que se vaya desarrollando el proceso de sucesión con relación a las características personales del fundador y de su familia dado que los procesos más exitosos generalmente suceden cuando:

a)    La empresa tiene una situación económica y financiera saludable

b)    La empresa se encuentra en una etapa estable de su ciclo de vida

c)    La cultura empresaria y la cultura familiar se encuentran alineadas

d)    La familia propietaria tiene en claro su rol como tal

e)    Las motivaciones y valores del fundador apuntan a la perdurabilidad de la empresa y se encuentra permeable a su sustitución exitosa

f)     El sucesor designado cuenta con la voluntad de cumplir el rol de liderazgo para el que habrá de formarse, y con las aptitudes y requisitos necesarios para hacerlo

La elección del sucesor o sucesores en el Liderazgo

El sucesor no tiene por qué ser, necesariamente, un familiar. En este punto, deben tenerse en cuenta diversos factores:

ü  Las necesidades y requerimientos de la empresa con relación a la posición de liderazgo.

ü  Los requisitos y las aptitudes necesarias para el ejercicio del rol de conducción

ü  La legitimidad de ejercicio que es inherente al líder con relación a los restantes integrantes de la familia y a los recursos humanos de la empresa

Si bien un rasgo distintivo de las empresas familiares es su vocación de perdurar como tales en el tiempo, esto no implica obligadamente que la conducción y gestión de la empresa esté en manos de un integrante de la familia. Este rol bien puede ser cubierto por un profesional contratado al efecto mientras que la propiedad de la empresa permanece en poder de la familia del fundador.

Demasiadas empresas familiares han iniciado el proceso de sucesión eligiendo como sucesor a un integrante de la familia que no deseaba transformarse en conductor. Los efectos de esta selección forzada suelen ser la manifiesta o encubierta resistencia del sucesor designado, que boicotea el proceso y provoca una profunda decepción del fundador que se pregunta cómo puede ser que éste no quiera seguir sus pasos.

Es que el sucesor no es un clon del fundador. Las fortalezas del fundador, en las que indudablemente se sustentó el crecimiento de la empresa, pueden no existir entre las aptitudes del sucesor. Pero es posible que se necesiten otras fortalezas y aun que alguna de las ventajas tradicionales del fundador puedan consistir ahora en una debilidad si la empresa necesita una dirección un tanto conservadora que administre el crecimiento.

De cualquier forma, el intento de replicar al fundador está destinado al fracaso. Reconocer que el sucesor es una persona singular, con sus propias fortalezas y debilidades, y amalgamar éstas con las necesidades y requerimientos de la empresa es el requisito imprescindible para una sucesión exitosa.

La separación de la propiedad, la dirección y el control

Mientras el fundador concentra el poder del liderazgo y la propiedad de la empresa, la necesidad de distinguir ambos campos de acción se torna difusa. No es así cuando se proyecta la sucesión y se advierte que, en el futuro, la propiedad estará en manos de varios integrantes de la familia y que su dispersión será significativa en el mediano plazo.

Precisamente por esta dispersión, por la subsiguiente potenciación de conflictos en el seno de la empresa y de la familia y por el hecho de que el liderazgo se atribuirá a uno y no a todos los integrantes de la familia, es vital que se encare una adecuada distinción del rol "propietario" y del rol "recurso humano" de la empresa.

Esto permite:

Ø  Clarificar el origen de la renta de cada familiar: en un caso es un dividendo o beneficio derivado de su condición de propietario, en el otro, una remuneración a la labor que efectivamente desempeñe como recurso de la empresa

Ø  Distinguir el ámbito de acción de cada uno en la empresa: el poder de dirección estará asignado a aquel familiar o profesional que se haya designado como sucesor del fundador, mientras que aquellas decisiones de estrategia propietaria estarán asignadas a la asamblea de socios y/o al Consejo de Familia.

Ø  Legitimar el rol del sucesor: la distinción de roles y el reconocimiento de la legitimidad de que algunos familiares trabajen en la empresa y algunos no, permite apuntalar la legitimidad del rol del sucesor, que también debe ser robustecida por un claro proceso de selección basado en el mérito y en la coherencia de las necesidades de la empresa con las aptitudes del sucesor designado.

El rol del fundador en el proceso de sucesión

El fundador debe ser el impulsor del proceso. Muchos emprendedores exitosos postergan la decisión de encarar este proceso por un exceso de confianza en sus atributos, por una negación de la vulnerabilidad propia o bien por mera omnipotencia.

También debe cumplir el rol de gestor del proceso. El modo más efectivo de gestionar un proceso de sucesión es aquel que tiene como líder al fundador, en el que además del sucesor designado participa también el resto de la familia, tanto validando el proceso como las decisiones que en el mismo se adopten, y en el que participan asesores internos y externos de confianza para brindar una mirada integral a todas las etapas del proceso sucesorio.

En tercer lugar, el fundador debe cumplir el rol de mentor del sucesor participando activamente en todo el proceso formativo del mismo y aconsejándolo en cada paso de avance sin pretender instalar un clon de sí mismo en el proceso.

Además, el fundador debe retirarse en el tiempo y en la forma que hayan sido planificadas dentro del proceso sucesorio. La experiencia demuestra que, en innumerables casos, el proceso fracasa por la falta de predisposición del fundador a realizar una transmisión efectiva del poder y por intentar coexistir en el mando con el sucesor, hecho que genera una limitación real del ejercicio del liderazgo del sucesor, además de ruidos internos en las señales a los recursos humanos sobre quién lidera efectivamente la empresa.

Finalmente, la salida del poder del fundador no implica que el mismo desaparezca del seno de la empresa. Su experiencia y capacidad pueden ser aprovechadas desde la posición de un consejero permanente y, en muchos casos, como integrante activo de los órganos familiares consultivos y decisorios (Consejo de Familia y Asamblea Familiar).

Fuente http://www.caps.com.ar/articulos/articles.php?art_id=69&start=1

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Por qué es tan dificil delegar?

por Rosa Ortiz

¿Sueles ocuparte de TODO en tu negocio? ¿Te gusta que las cosas se hagan "a tu manera"? ¿Con que frecuencia dices "es mejor si lo hago yo"?

Si eres como la mayoría de emprendedores, te gusta que las cosas se hagan de cierta forma y sueles cargar sobre tus espaldas una gran cantidad de tareas. Incluso puedes estar convencido de que tu misión en el mundo es acaparar tareas y de que vives rodeado de ineptos.

Con esa creencia resulta fácil caer en la trampa de hacerlo todo por uno mismo.

Hacerlo todo es como llenar un vaso de agua hasta el tope. Si intentas andar con el vaso lleno hasta el borde te das cuenta de lo fácil que es derramar el agua. Tu vaso ha alcanzado su capacidad máxima, está en el punto de derramamiento.

Con frecuencia los emprendedores llenan su tiempo hasta el punto de derramamiento, hasta el límite de su capacidad de trabajo.

Todos tenemos diferentes capacidades de trabajo y es tu decisión determinar cuánto debes o no debes trabajar. Sin embargo, si te sientes cansado, estresado, agotado y notas que no tienes suficiente tiempo para ti y tu familia significa que tu vaso está en el límite, en su punto de derramamiento. Estás lleno y eso, no es saludable.

Por el contrario, ¿qué ocurre si coges ahora otro vaso y vacías el 20% del contenido del primero en el segundo vaso? ¿Te das cuenta de que es mucho más fácil sostener y moverse con el vaso de agua?

A pesar de que resulta evidente que traspasar sólo ese 20% de agua a otro vaso te permite liberar tiempo, la realidad es que muchos emprendedores no delegan.

¿Por qué es tan difícil delegar?

En mi opinión a los emprendedores les resulta difícil delegar por alguno de estos motivos:

1. Creen que sus tareas son demasiado fáciles y no vale la pena pagar por ello

2. Piensan que son demasiado difíciles y sólo ellos pueden hacerlas

Con frecuencia pensamos que somos los únicos capaces de hacer un buen trabajo en lo relativo a nuestra empresa o negocio. Eso puede ser correcto en algunos casos. Sin embargo, el hecho de que puedas hacer una tarea mejor que otra persona no implica que ocuparte de ella sea hacer un buen uso de tu tiempo.

¿Vas a ser capaz de mantener ese ritmo de trabajo y encargarte de todo durante los próximos 2, 3, 4,5… años?

¿Crees que todos los emprendedores y empresarios de éxito lo hacen todo por sí mismos en su negocio?

3. Miedo a perder "el control"

Delegar es una de los retos más duros y difíciles para un emprendedor, una auténtica prueba de fuego, puesto que sobretodo delegar significa "soltar". Ceder el control de una tarea a otra persona puede ser desalentador, pero si quieres sacar adelante tu emprendimiento, delegar responsabilidades es esencial.

4. No saber cuándo delegar

A veces es difícil decidir cuál es el mejor momento para delegar. En mi opinión, es el momento de delegar tareas si:

-Tienes un amplio conocimiento del procedimiento

-Existen otras prioridades mayores de las que solo tú puedes ocuparte

-Alguien puede hacer la tarea más deprisa y mejor – Si otra persona es capaz de hacer esa tarea tan bien o incluso mejor que tú ¿por qué no permitírselo?

-Te enfrentas a tareas que requieren una habilidad o un conocimiento particular – Se trata de tareas para las que se requiere experiencia si se persigue el objetivo de hacerlas bien. Por ejemplo, programar páginas web, diseñar…

Quizás haya algo que te salga más barato si lo haces tú, pero eso no significa que tengas que dedicar tu tiempo a hacerlo.

5. No saber qué delegar

El proceso de decidir qué tareas delegar se vuelve más fácil si empiezas por decidir qué no delegar. Existen 2 clases de tareas que, en mi opinión, no hay que delegar:

• Las tareas estratégicas: Son las que requieren creatividad e innovación. Son claves para tu negocio porque que permiten el desarrollo profesional de la empresa. Delegar esas tareas es como ceder el timón de tu barco a otra persona y que ella decida el rumbo del mismo.
• Las tareas que constituyen tu "arte": Tu arte es aquello que tú haces y nadie más hace, lo que te apasiona. Quizá tu arte es diseñar, programar, escribir o encargarte de la atención al cliente. Sea lo que sea es tu esencia, lo que te define. Conozco a un dueño de un negocio millonario que se dedica al marketing por Internet. En su negocio no se ocupa de muchas otras tareas, pero escribe personalmente los correos electrónicos que envía a sus clientes todos los días. Lo hace porque en eso consiste su "arte".

El resto de tareas son potencialmente delegables y eso incluye:

• Tareas sistematizadas o repetitivas – Son tareas con estructuras ya hechas que sólo necesitan de un seguimiento.
• Tareas rutinarias
• Tareas que no tienes tiempo de hacer-  Son tareas claramente definidas que te requieren bastante tiempo. Quizá no son necesariamente rutinarias, pero de prioridad moderada
• Tareas que implican resolver problemas
• Tareas que no te gusta o no se te da bien hacer

El objetivo de delegar es liberar tu tiempo para dedicarte a tu "arte" y a los temas que harán que tu emprendimiento avance. Cualquier tarea que no cumpla alguno de estos dos criterios es delegable, en mi opinión.

El siguiente paso consiste en aprender cómo delegar y empezar a hacerlo. Delegar es un hábito y como todos los hábitos requiere práctica y disciplina para hacerlo bien.

La próxima vez que vayas a decir "Ya lo hago yo", plantéate si se trata de una actividad estratégica para tu emprendimiento o si es algo que te apasiona hacer. Si no es así, delégala.

La cuestión importante no es si eres capaz de hacerlo todo (¡quizá lo eres!), sino si ocuparte personalmente de todas las tareas es hacer un buen uso de tu tiempo.

Si quieres optimizar el uso de tu tiempo, delegar es esencial. Sólo hay que tener en cuenta que a menudo existen otras formas de "hacer las cosas bien".

 ¿Cuál es tu motivo para no delegar? ¿Sueles delegar algún tipo de tareas? 

Autora, Rosa Ortiz – apasionada de la productividad personal y autora del blog Como Organizar El  Trabajo. Ayuda a emprendedores a mejorar su organización y productividad  a través de sus artículos y con su reciente servicio de consultoría (info@organizatutrabajo.com).