Endorfina: La hormona de la alegría

La hormona de la alegría

Nuestro cuerpo produce de manera natural una hormona responsable de aumentar la alegría y de eliminar el dolor, esta hormona recibe el nombre de endorfina.
Muchas veces nos hemos encontrando disfrutando de una sensación de alegría, de felicidad, de ganas de vivir, sin encontrar una razón determinada. Aún cuando hayamos tenido un día complicado, una mañana agotadora, de repente, nos sentimos inmersos de una sensación que no se puede describir, pero, que nos hace sentir muy bien, esta euforia, como los sentimientos que experimentamos y que parecen salir de la nada, nacen en realidad de cerebro. Cuando la endorfina comienza a proporcionar dosis extras se reduce el dolor físico y aumenta el amor por la vida. A medida que en nuestro cuerpo circula más cantidad de endorfina que lo habitual, las cosas insignificantes que vemos todos los días pasan a causarnos una enorme alegría. Si bien son muchos los factores psicológicos que influyen en nuestro estado de ánimo, la endorfina es a la que le corresponde el papel más importante para determinar como nos sentimos a diario. Cumple una función muy importante en el equilibrio entre la depresión y la vitalidad. Como todas las hormonas, la endorfina es una sustancia bioquímica que en este caso actúa como analgésico y euforizante natural. Es considerada la verdadera droga de la felicidad, teniendo en cuenta además, que se trata de una sustancia química natural producida y elaborada por nuestro cuerpo, no causa ningún efecto secundario y se obtienen excelentes resultados. Si bien en la actualidad son los bienes materiales los que nos estimulan a sentirnos plenos, no debemos olvidar que la felicidad la tenemos que buscar dentro nuestro y dirigirnos a encontrar lo que estimula la producción de endorfinas y así lograr la felicidad. Si enfrentamos las situaciones con una actitud positiva lograremos aumentar la producción de esta hormona y así podremos vivir situaciones agradables, aprovechar las oportunidades que son nos cruzan en esta vida, acercarnos a nuestros sueños y evitar de esta manera el sufrimiento y la falta de placer.

Formas para poner en marcha la producción de endorfinas:
Existen numerosas fórmulas para poner en acción la producción de endorfinas, sin usar medicamentos y así poder disfrutar a pleno, cada día. Hay que tener en cuenta, que nuestro organismo libera pequeñas dosis de endorfinas que a su vez, en poco tiempo, son eliminadas por unas enzimas, también elaboradas por nuestro cuerpo. Esto se debe a que si las endorfinas circularan libremente por nuestro cuerpo, no sentiríamos el dolor y esta es la única manera de darnos cuenta que existe algún problema físico, tampoco podríamos valorar la felicidad cuando logramos conseguirla. Si bien no es posible ni conveniente eliminar estas enzimas, sí existen distintas maneras de lograr que la producción de esta hormona sea constante. El método es sencillo, debemos potenciar las situaciones que nos resultan agradables aumentando así nuestro estado de ánimo y como consecuencia se estimulará la producción de esta hormona. Uno de los primeros pasos es disfrutar de las pequeñas cosas que nos suceden a diario.

Las comidas: Disfrutando del color, la textura, el aroma, el sabor de determinadas comidas estimulamos varios sentidos de nuestro cuerpo, esto produce una experiencia sensorial que desarrolla la producción de endorfinas. Debemos eliminar la gula y la comida chatarra.

La música: Escuchando música logramos penetrar en una experiencia sensorial tan grande, que ésta influye enormemente en nuestro estado de ánimo. Para aumentar la producción de endorfinas debemos crear un ambiente placentero, eligiendo la música que más nos relaje o que más nos guste.

Los ejercicios físicos: No debemos realizarlos encerrándonos en un gimnasio, la mejor manera de disfrutar de ellos es corriendo, caminando o andando en bicicleta. Estos ejercicios ayudan a eliminar la depresión y es la mejor y más rápida manera de elevar las endorfinas.

La risa: Es un excelente estimulante del cuerpo tanto físico como emocional, mejora la respiración, libera tensiones y produce endorfinas. Hay que procurar recuperar el buen humor, rescatando la capacidad de reír y la buena predisposición.

Las ilusiones sanas: Se trata de poder disfrutar del futuro, despegándose del pasado y de las cosas malas que nos suceden en el presente. Sobreponernos a las cosas adversas teniendo proyectos esperanzadores y soñando con cosas posibles de concretar. Si mantenemos las ilusiones y las expectativas reales lograremos mantener el buen humor y nos será más fácil comenzar cada día.

Un hobby: Cuando sentimos que nuestras reservas de endorfinas se esta acabando recurrir a una actividad que nos gusta es la solución. Al desarrollar esa labor que nos da placer logramos inmediatamente elevar el nivel de endorfinas.

El recuerdo de sucesos felices: Rememorando momentos felices del pasado, nuestro cerebro las experimenta y las revive como si estuvieran pasando nuevamente, y es justo aquí cuando recuperamos la alegría y comienzan a liberase nuevas endorfinas.

El contacto físico con los otros: Aumentamos el nivel de producción hormonal cuando tenemos contacto físico con quien nos aprecia y quiere, sabemos que es importante estimular el sentido del tacto, al igual que el del olfato y del oído. Nuestro cerebro aumenta la producción de endorfinas cuando las terminaciones nerviosas de nuestro cuerpo se estimulan al sentir cerca otro cuerpo.

La vida diaria: La monotonía, el aburrimiento, la rutina, hacen que nuestro organismo comience a bajar el nivel de producción de endorfinas. Para mantener la estabilidad en esta producción es necesario mantener la curiosidad y el interés por variados temas. La gran fuente de la felicidad está en observar y sorprenderse con las pequeñas cosas de la vida.

Los aromas de la vida: Los olores tienen un gran efecto inconciente en el estado de ánimo y en los recuerdos. Nuestro cuerpo elabora endorfinas cuando el sentido del olfato se halla estimulado por aromas que nos resultan agradables. El optimismo, el bienestar emocional y la actitud mental positiva determinan altos niveles de endorfina en nuestro organismo. Por lo contrario se agotan las reservas y cesan sus efectos cuando nos llenamos de pesimismo y depresión. Para poder sentirnos alegres durante todo el día y así disfrutarlo, debemos adoptar una actitud positiva. Es necesario hacernos un tiempo dentro de nuestra rutina diaria para hacer las cosas que nos gustan y nos dan placer. Nuestra forma de vivir tiene que estar basada en el optimismo, que es la llave principal para producir la hormona de la felicidad. Para obtener una vida plena de felicidad es necesario mantener nuestro nivel de endorfinas estables y no solo el optimismo es el que nos sirve para este cometido, también es necesario rodearse de fuentes de alegría, como la familia, amigos, hijos, de los cuales recibimos alegría, compañía y energía para poder enfrentar todos los problemas de la vida diaria. La mejor manera de disfrutar de la vida es rodearse de los seres queridos, que nos aprecian y nos quieren, ya que su apoyo es una fuente inagotable de optimismo.

Técnicas para aumentar el nivel de endorfinas:
La visualización mental nos puede ayudar a lograr la estimulación de esta hormona. Cuando empezamos a sentirnos mal y a perder nuestra vitalidad es útil realizar el siguiente ejercicio que es sencillo y solo nos llevará algunos minutos. De esta manera aumentará naturalmente la producción de endorfinas, nos invadirá una sensación de euforia, nos cargaremos de energía y se obtendrá una actitud positiva para poder enfrentar la vida diaria. En primer lugar debemos buscar una habitación tranquila, donde no haya distracciones, luminosa y sin ruidos molestos. Luego podemos escuchar una música suave y relajante, o simplemente escuchar los sonidos de la naturaleza como el viento, el correr del agua, etc. A continuación comenzamos a relajarnos, eliminando la tensión muscular, reduciendo la velocidad de la respiración mientras nos concentramos en la música. Cuando logramos la plena relajación debemos imaginar una pequeña esfera en el medio de la frente, donde se encuentra la hipófisis, trataremos de imaginarla de color rojo y que de ella salen numerosa rayos de luces azules, que brotan rápidamente y se van esparciendo por todo el cuerpo, dirigiéndola primero a las manos y luego a los pies, orientándola también a alguna zona dolorida.

Saludos,

LA ESCUCHA REFLECTIVA (Reflexión)

________PSICÓLOGA EMOCIONAL________: LA ESCUCHA REFLECTIVA (Reflexión): Escuchar no es lo mismo que oír. Podemos oír la música, pero no escucharla, sentirla, podemos oír las palabras pero no entenderlas e...

Empresa Familiar: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Empresa Familiar: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

por Gonzalo Gómez  y  María Piedad López V

Los lazos de afecto son propios de la familia y los lazos contractuales son propios de la empresa. Cada una de estas dos instituciones (familia y empresa) tienen definidos sus propios valores y características como pilares de su éxito. Por su parte, la familia encontrará en la unidad, el compromiso y el afecto, características que la harán mucho más fuerte, mientras que la empresa encontrará en la competitividad, la eficacia y el logro de resultados, aspectos que fortalecen su crecimiento.

La trampa en la que caen muchas empresas es creer que los aspectos o características de estas dos instituciones pueden sobreponerse unas sobre otras o peor aún, reemplazar unas por otras en la labor diaria de una empresa familiar.

Es decir, en la familia, el amor entre padres e hijos puede llevar al desarrollo de los demás sin medir detalladamente lo que reciben y el amor hace que todos puedan recibir más de lo que aportan (Gallo, M. 1995). Sin embargo en la empresa cada miembro debe aportar su esfuerzo para lograr la generación de riqueza y recibir en forma justa, lo que se merece de acuerdo a su trabajo.

Permitir que los sentimientos de afecto impidan la exigencia de resultados laborales genera conflictos familiares, en su mayoría públicos ante los empleados de la empresa, promoviendo la formación de parcelas y bandos dentro de la misma. Estas situaciones, por lo general, se producen cuando los miembros familiares no saben separar los lazos afectivos de los lazos laborales, no saben dividir entre las relaciones padre-hijo, hermanohermano y las relaciones jefe-empleado.

Cuando las relaciones jefe-empleado están definidas, se presenta una tensión contractual, es decir, la que se presenta en cualquier empresa ante la exigencia de resultados. En la empresa familiar esto no sucede, no existe una tensión contractual
entre padres, hijos y hermanos, pues no se exigen claramente resultados en aras de mantener la unidad familiar y evitar los enfrentamientos.

Sustituir la exigencia de resultados óptimos y oportunos por una permisividad y flexibilidad proveniente del afecto familiar, es un error que afecta el compromiso y la dedicación de los miembros de la empresa en el desarrollo de las ventajas competitivas.Consecuencias de confundir los lazos afectivos con los lazos contractuales se presentan en el momento de transmitir la propiedad a los hijos con base en el criterio de la equidad, dejando de lado la importancia de las aptitudes de cada hijo y olvidando el criterio de la justicia para dar a cada uno lo que le corresponde, con base en los esfuerzos y compromiso que le ha dedicado a su trabajo dentro de la empresa.

En cuanto a las aptitudes de cada hijo, éstas son indispensables en el momento de definir las responsabilidades de cada miembro dentro de la empresa, ya que cada uno participará en ésta dependiendo de sus habilidades, intereses y compromisos con el progreso del negocio.

Dentro de la empresa familiar prima la equidad, que es una condición necesaria, pero no suficiente para ser justos con las capacidades de los hijos. Por lo tanto cuando se omiten dichas capacidades en aras de mantener la unidad familiar entre padres e hijos y mucho más entre hermanos, que formarán la segunda generación, se cae en la tentación de distribuir la propiedad en partes equitativas según el número de hijos, generándose conflictos por una distribución del 50% y 50% (En el caso de dos hijos), al producirse un estancamiento en el direccionamiento estratégico de la empresa porque ninguna de las partes está en ventaja para tomar una decisión.

Estas distribuciones realizadas solamente bajo el criterio de la equidad genera otro tipo de problemas con los propietarios pasivos, los cuales son la principal correlación de conflictos de poder entre hermanos. Estos propietarios pasivos generalmente son miembros de la familia que han entrado en conflicto con sus hermanos que, ya sea por razones culturales o familiares, no les han permitido el ingreso en el manejo del negocio o incluso también, han sido relegados por razones de impedimento físico.

Cuando la distribución de la propiedad se realiza por partes iguales, estos propietarios pasivos pueden verse en desventaja sobre la posibilidad de ser tomados en cuenta, con sus decisiones, en el manejo de la empresa; decisiones que afectarán las utilidades que les corresponden por ser propietarios de la misma. En este caso, lo más adecuado será asegurar la estabilidad económica de estos propietarios pasivos dejándoles un capital que represente el valor de su participación en el negocio.

El dilema está en cómo entregar la empresa familiar de una manera justa y equitativa, sin confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales y cómo evitar que tal confusión lleve a la empresa a su fracaso.

A continuación presentamos una serie de preguntas que pueden orientar a los miembros familiares para reflexionar sobre la presencia de esta trampa dentro de su empresa:

• ¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia?
• ¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad?
• ¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual?
• ¿Los conflictos familiares son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial?
• ¿Los conflictos familiares se presentan ante los empleados de la empresa?

 

Autores Gonzalo Gómez B. Ph.D. (IESE) – Profesor Titular del INALDE  – Especialista en empresa familiar – María Piedad López V -  Asistente de investigación – Área empresa familiar – INALDE

Saludos,

Los mitos sobre la formalidad y el buen gobierno en la empresa familiar

Los mitos sobre la formalidad y el buen gobierno en la empresa familiar

Por William Steinwascher

Existen muchas inquietudes entre las familias empresarias sobre los costos y sacrificios para contar con buenas prácticas de gobierno en sus empresas familiares, tanto en lo corporativo como en lo familiar. Para tomar esta decisión siempre es importante comparar en un horizonte de largo plazo los beneficios y los costos, ya que mientras los primeros son perceptibles en el largo plazo, los segundos lo son en el corto plazo. Normalmente los empresarios y directivos de empresas evalúan sus decisiones por las utilidades y el costo de ellas en un horizonte de corto plazo, lo que incluye los próximos 6 o 12 meses.

Entre los principales costos que implica contar con un buen gobierno corporativo en la empresa familiar están el contar con uno o dos consejeros independientes, aumentar el número de reuniones del consejo de administración, contratar empresas auditoras, e invertir en un conjunto de mecanismos de gestión de información que permita consolidar toda la información de la empresa. Felizmente, existen fórmulas empresariales que permiten que estos costos se reduzcan a un aumento de la actividad administrativa, sin necesidad de impactar negativamente en el desempeño empresarial de la empresa en el corto plazo.

Pero contar con un buen gobierno corporativo también implica sacrificios que los empresarios consideran innecesarios e inconvenientes, o simplemente poco prácticos de asumir, como son la formalidad y transparencia de todas las decisiones y de la planeación estratégica de la empresa, la profesionalización de sus empleados de medio y alto nivel, así como reportar sus decisiones y ser sujetos a evaluación de su desempeño por órganos de supervisión y monitoreo.

Muchos empresarios están acostumbrados a tomar decisiones reactivas frente a las necesidades de los clientes y las estrategias de los competidores y encuentran muy ventajoso mantener cierto nivel de informalidad porque les brinda flexibilidad –financiera, comercial y técnica- frente a sus principales competidores. Esto permite a los empresarios ocuparse en los problemas inmediatos y percibir aparentes beneficios inmediatos de sus acciones. Normalmente, estos empresarios son se sientes cómodos con un nivel de ganancias constante que les permite satisfacer sus necesidades familiares. Para estos líderes empresariales, planear sus actividades es una actividad que consume, entonces, tiempo valioso de su actividad diaria. Sin embargo, si consideramos que la familia seguirá creciendo, y que con el tiempo habrá sobrinos, yernos y nueras, y nietos, la empresa debe responder a estas nuevas necesidades familiares. La planeación estratégica permitirá a los empresarios familiares definir los objetivos de crecimiento empresarial que atiendan a estas necesidades, y a la vez, anticipar las decisiones y acciones estratégicas más importantes para cumplir sus objetivos de crecimiento. Si esta planeación es transparente para los miembros de la familia, entonces es posible una relación de beneficios bidireccional entre la familia y la empresa familiar. Esto sucede porque los miembros de la empresa familiar conocen los planes de crecimiento de la empresa, porque la información es pública para todos ellos y existen declaraciones que permiten la legitimidad de las decisiones familiares.

Contar con gerentes y jefes capacitados y con formación profesional es un sobrecosto innecesario para muchos empresarios, especialmente cuando las actividades que realizarán estos empleados no requieren ni conocimientos ni habilidades especializadas. Sin embargo, contar con personal con educación superior en los mandos altos y superiores permite una serie de beneficios necesarios para la sostenibilidad del negocio familiar, como son:

1.    Los empleados profesionales ocupan aquellas posiciones que los miembros de la familia no pueden, o desean ocupar, brindando un balance de intereses entre familiares y empresariales.

2.    Brinda a la empresa una mejor plataforma para desarrollar innovaciones en productos, servicios y procesos.

3.    Permite identificar y aprovechar mejor oportunidades de emprendimiento corporativo

4.    Amplía el abanico de soluciones de cara a los retos y exigencias empresariales que los negocios enfrentan diariamente.

5.    Facilita la planeación estratégica de la empresa y minimiza la informalidad en improvisación en las decisiones empresariales.

Los empresarios, y comúnmente, fundadores de sus propias empresas, no encuentran agradable explicar sus decisiones a terceras personas, y mucho menos ser sujetos a la evaluación de su desempeño. Esta práctica, por incómoda que parezca, es una útil herramienta de brindar objetividad a las decisiones y planes empresariales. Debido a que la empresa es un patrimonio familiar, el empresario debe desarrollar la responsabilidad de informar a un consejo familiar sobre aquellas decisiones que tienen impacto en el patrimonio familiar. Por otro lado, contar con un pequeño equipo de consejeros independientes, con quien discutir y explicar sus decisiones, fomenta que el empresario haga juicios de valor sobre la pertinencia de sus propias decisiones, haciéndolas más racionales que emotivas. Someter sus decisiones y su desempeño a evaluación de terceros facilita que en los procesos de sucesión generacional, los sucesores sean sujetos a evaluación y monitoreo por parte, tanto del empresario sucedido, como de los accionistas y miembros de la familia empresaria.

La mayoría de estos sacrificios son aparentemente más grandes de lo que en realidad son. Lo que sí necesitan son de la voluntad empresarial de implementarlos, así como de consejería profesional externa a los entornos familiar y empresarial. El propósito de realizar estos cambios en los estilos empresariales de dirección es convertirlos en prácticas cotidianas que impulsen la sostenibilidad de la empresa, y el bienestar familiar, en el largo plazo sin convertirse en un sobrecosto empresarial de corto plazo.

Autor William Steinwascher – william.henry@udlap.mx

Saludos,

Consejos para la sucesión en empresas familiares

Consejos para la sucesión en empresas familiares

En los últimos años hemos visto como los dueños de diversas empresas familiares en Chile -que en su mayoría ellos mismos crearon o adquirieron en los años 70 y 80- han enfrentado la sucesión a la siguiente generación, lo que los ha obligado a hacerse dos preguntas importantes. Me refiero a ¿quién se queda a cargo de la empresa? y ¿quiénes se quedan cómo dueños?

Estas preguntas, cabe hacer presente, es conveniente pensarlas bastante antes del retiro, ya que la sucesión no debe verse como un evento que ocurre en un momento del tiempo sino como un proceso que puede tomar varios años e incluso décadas. No preparar con tiempo a los eventuales sucesores -sean familiares o no- ni designarlos en vida, puede generar serios problemas a los herederos y forzarlos a adoptar decisiones sin los fundamentos debidos.

Para que este proceso pueda partir, sin embargo, se requiere primero que todo que el fundador o líder actual esté convencido de la necesidad de la sucesión, la cual involucra dos aspectos de distinta naturaleza. La sucesión de la gestión y la sucesión de la propiedad.

La sucesión de la gestión es normalmente la más complicada y la que puede tomar más tiempo. Cuando se parte el proceso no es necesario tener claro quién será el sucesor. Conviene esperar que la evolución de la empresa y el desempeño de los potenciales candidatos den luces al respecto. La mayoría de las veces, especialmente cuando se trata de empresas que por su tamaño y/o complejidad requieren de una gestión profesional, la alternativa más recomendable es optar por un gerente general no familiar, sobre todo si el objetivo que prima es potenciar las posibilidades de desarrollo de la empresa. Pero si hay alguien de la familia que cuenta con la capacidad de gestionar la empresa tan bien o mejor que los candidatos no familiares y, lo que es fundamental, que cuenta también con la capacidad de manejar bien la relación entre la empresa y la familia, hay que considerar también esta opción.

En algunas compañías la sucesión de la gestión se hace en forma gradual. El líder actual pasa al directorio y deja las funciones del día a día al sucesor. Pero ya sea que la sucesión se haga en forma gradual o de modo acelerado, un aspecto clave es el otorgamiento de seguridad económica al que se retira. De no abordarse este tema, es muy probable que éste vea en forma negativa su salida. En cambio si el mismo participa en la estructuración de su plan de retiro es más factible que adopte una actitud más proactiva frente al tema, para lo cual es importante además la planificación de las actividades que desarrollará cuando llegue el momento del retiro.

La sucesión de la propiedad, por su parte, también tiene sus bemoles, partiendo por la decisión de si conviene efectuar el traspaso de la propiedad en vida o después del fallecimiento del dueño. La existencia en Chile de un impuesto de herencia con tasa máxima del 25% conduce a que en la mayoría de los casos convenga hacerlo en vida.

Otro tema delicado son los efectos que tiene la distribución de la propiedad entre los distintos herederos en la dirección de la empresa. El problema usual que se da es que mientras más son los nuevos propietarios mayores son las posibilidades de diferencias de opinión y conflictos. Por ello es conveniente que antes del traspaso de la propiedad se establezcan ciertos acuerdos básicos y que éstos idealmente queden escritos en un protocolo familiar.

Una recomendación adicional para las empresas familiares que cuentan con directorios para manejar esta etapa es contar con directores profesionales con experiencia y capacidades tanto en los temas tradicionales de dirección empresarial como en los típicos temas propios de las empresas familiares (ingreso y compensación de familiares, nominación de gerentes familiares y gerentes profesionales, decisiones sobre dividendos y recursos que se quedan en la empresa, ventas de participaciones de familiares, etc).

Saludos,

Empresa Familiar: La importancia del líder en momentos de crisis

Por Joan Amat

Los líderes de empresas familiares exitosas se caracterizan por un proceso perseverante de construcción lenta de un proyecto empresarial muy sólido y resistente que se renueva con cada cambio en el liderazgo.

La mayoría de familias han reservado hasta ahora el cargo de presidente de la empresa a un miembro de la familia. Sin embargo, en los últimos años se ha ido aceptando la idea de contar con un consejero delegado no familiar. La ventaja de incorporar a un externo es que profesionaliza más fácilmente las relaciones familia-empresa, se pueden afrontar más fácilmente los cambios y, especialmente, simplifica la decisión de cesar a un directivo con el que se ha perdido la confianza y se reducen las tensiones familiares. No obstante, una investigación realizada en USA entre las principales empresas que cotizan en bolsa mostraba que las empresas familiares dirigidas por un miembro de la familia son más rentables que las dirigidas por profesionales no familiares.

Las empresas familiares dirigidas por un miembro de la familia son más rentables que las dirigidas por profesionales no familiares.

En un período en el que las empresas más destacadas prefieren líderes brillantes, sorprende que muchos de los líderes de las empresas más excelentes sean prácticamente desconocidos y surgidos de dentro de la propia organización. De hecho, la incorporación a una empresa de líderes prestigiosos que se fichan de otra empresa, del exterior, está negativamente correlacionada con una transformación exitosa en una empresa excelente. Los líderes más brillantes están concentrados en su
propia reputación y muy poco en la preparación de sus sucesores y tienen dificultad para trabajar en equipo. Todo lo contrario que las personas de la cantera.

En toda empresa familiar es indispensable la incorporación de directivos no familiares, especialmente cuando alcanza una dimensión superior, cuando hay una diferencia muy grande de edad entre los líderes familiares y la siguiente generación, o cuando no hay hijos motivados en incorporarse a la empresa familiar. Sin embargo, un estudio reciente realizado por el autor de este artículo reflejaba el alto índice de fracasos, superior al 70 %, en la incorporación de profesionales no familiares del exterior, especialmente para asumir la dirección general. Si no tenían una experiencia de haber trabajado en una empresa familiar y la empresa familiar en la que se incorporaba aún tenía los aspectos familiares y empresariales superpuestos. Por el contrario, el índice bajaba al 10 % cuando el elegido era un profesional no familiar que llevaba años en la empresa.

Un estudio reciente realizado por el autor de este artículo reflejaba el alto índice de fracasos, superior al 70 %, en la incorporación de profesionales no familiares del exterior El caso de excelentes consejeros delegados no familiares como fueron Salvador Gabarró, Lorenzo Mulet, Rafael Foguet o Javier Cano, de los grupos familiares Roca Radiadores, Barceló Hoteles,
Laboratorios Ferrer y Puig, Beauty & Fashion, respectivamente, ilustran la importancia de los profesionales externos cuando acaban sintiendo la empresa igual o incluso más que la propia familia.

Para ello, la familia ha tenido un rol muy importante en hacer partícipe de sus proyectos a la dirección no familiar, facilitar su desarrollo profesional en la empresa, responder a su lealtad con generosidad y respeto. De estos cuatro casos, dos de ellos han hecho la transición incorporando a dos consejeros delegados familiares (Marc Puig y Simeón Pedro Barceló) y otros dos han incorporado a dos externos y en los cuatro casos con notable éxito.

La experiencia muestra las características que deben tener los líderes de una empresa familiar, sean familiares o no: eficacia, lealtad a la empresa y compromiso con ella, respeto a la familia, ilusión, iniciativa, trabajo y servicio, honestidad y veracidad. Sin embargo, cuando el consejero delegado es un directivo no familiar se espera de él especialmente que: no cuestione los aspectos negativos o heterodoxos de la empresa sino que valore y aprecie sus aspectos positivos, respete la privacidad y
confidencialidad de las conversaciones con familiares, apoye la formación e información para los miembros de la familia, y mantenga su neutralidad,

Los líderes de empresas familiares exitosas, ya sean familiares o no, se caracterizan por un proceso perseverante de construcción lenta de un proyecto empresarial muy sólido y resistente que se renueva con cada cambio en el liderazgo. En lugar de obsesionarse en el crecimiento, de abarcarlo todo y de ser los mejores en todo, tienen la habilidad para analizar metódica y disciplinadamente en qué pueden ser mejores, qué les apasiona hacer, y en lo que deben dejar de hacer para ser mejores.

Los líderes dan mucha importancia a la preparación de sus sucesores y al trabajo en equipo. Su perfil personal lo favorece. Tienen una gran ambición profesional no por ganar dinero o conseguir prestigio sino por desarrollar un proyecto estimulante, construir una empresa que tenga una impronta relevante. Para ello combinan la audacia para realizar su misión; la resistencia y perseverancia, que surgen de la combinación entre su energía intrínseca, objetivos claros, carácter resuelto y las experiencias previas de éxito; y, en tercer lugar, su capacidad de inspirar a otros. Esto lo alcanzan ilusionando a su equipo, promoviendo metas audaces y creando la conciencia de que es posible alcanzar cualquier meta. Y siguen una serie de hábitos muy efectivos: tienen la capacidad para pensar de forma disciplinada con un análisis continuo de la situación real que viven, por dura que sea. Están muy decididos a hacer lo que haga falta para lograr los mejores resultados a largo plazo, realizan una frecuente autocrítica consigo mismos y con la organización y asumen su responsabilidad, sin culpar a otros, a la mala suerte o a factores externos de sus problemas.

Autor Joan Amat

Saludos,

La sucesion en las empresas familiares: “Todo sea por la familia Unida”

La sucesion en las empresas familiares: "Todo sea por la familia Unita"

por JUAN CATUB

La falta de planificación lleva a la desaparición de 70% de las empresas familiares argentinas. Por falta de capacitación, o de vocación de parte de los hijos, el recambio generacional suele ser anárquico.

Suele haber un tema recurrente en las empresas familiares: "Los menores (hijos) piensan que los mayores (fundadores) deben dejar el espacio por que ya cumplieron su ciclo; y los mayores, creen que los hijos todavía no están preparados para dirigir la compañía", dice Eduardo Press, psicólogo organizacional.

La sucesión en las empresas familiares suele ser caótica. ¿Cómo darle continuidad a un negocio que es nada menos que el sustento de toda la familia? Las estadísticas hablan por sí so las: 60% de las firmas no sobre vive a la segunda generación, y 85% no llega a la tercera; lo que muestra una problemática muy seria que, según los especialistas, se debe a la falta de planificación.

No es un tema menor: 60% de los puestos de trabajo en la Argentina pertenecen a las empresas familiares, y 80% de las PyMES se autodefinen como familiares.

Según datos del Observatorio Permanente de PYMJ (Pequeñas y Medianas Empresas Industriales), 90% de ellas dirige sus ventas al mercado interno y el 10% restante al externo. Generan cerca deI 40% del PIB.

"Un plan de sucesión puede llevar de 3 a 10 años, período en el que hay que capacitar a los sucesores. El problema es que a los fundadores no les gusta capacitar a sus hijos, por eso nosotros recomendamos que esa fase de preparación y delegación esté a cargo de otra persona", dice Roberto Kertesz, director del Instituto Argentino de Empresas Familiares, y aconseja que cuando el fundador decide irse, él también tiene que hacer su plan de retiro.

"Si no hay plan, es un caos. Sin preparación previa ese desorden después se transmite para la tercera generación que la toma como modelo a seguir, agrega Kertesz.

Para Press, la herramienta más eficaz para evitar transiciones traumáticas es la conversación.

"Cuanto más temprano se comienza a hablar de las funciones de cada uno; de la sucesión, de la metodología para tomar decisiones y resolver problemas, más afinados serán los resultados", asegura el psicólogo.

Afectos y dinero

Los conflictos suelen aparecer cuando la organización se desarrolla, y permite la incorporación de nuevos miembros de la familia. Allí aumentan los vínculos a nivel de dirección lo que genera mayores posibilidades de conflictos.

Hay matices. "No es lo mismo una empresa con un único dueño a la que se agrega después algún hijo, que si está formada por hermanos donde todos incorporan a sus descendientes. O, por otro lado, si los herederos no son de la línea de sangre, como cuñados o yernos", analiza Press.

Según la consultora Estela Pereyra Baker, tiene mucho que ver la personalidad de quien comanda la empresa; su estilo de vida repercute de la misma manera dentro de la empresa.. "Hay personalidades abiertas que favorecen la transición —dice Pereyra Baker—, (los denomina "nutritivos"), que permiten otras opiniones, y no recelan los títulos universitarios de sus hijos; atraen lo bueno que viene de afuera".

La mezcla de afectos y dinero influye en el momento de decidir quién quedará al mando. Hay casos en los que los padres fundadores cometen el error de guiarse por criterios emotivos y no eligen al hijo más capacitado para las cuestiones administrativas.

"También hay posiciones extremas: dicen 'esto es mío', y no les importa que sean los hijos los que pugnan por incorporarse", añade Pereyra Baker.

¿Qué factores conspiran contra el traspaso de mando? "En muchos casos es el padre fundador el que no se quiere ir. La mayor expectativa y calidad de vida de hoy hace que haya personas en plenitud en edades en las que antes se retiraban", apunta Press, y agrega que el sentimiento predominante en los fundadores es el miedo a estar desprotegidos económicamente en el futuro si no están al frente de la empresa; "no quieren depender de sus hijos, no quieren perder la capacidad de decidir sobre sus vidas".

De estos asuntos no se habla ni en la empresa ni en la casa. "A veces —sigue Press— es por la injerencia de las mujeres de la familia (que están habitualmente en una segunda línea) que estos temas aparecen y se pueden tratar".

Por otra parte, Kertesz dice que en las empresas familiares convergen dos sistemas diferentes: el de la familia, cuyos valores son los afectos, protección y solidaridad, y el sistema empresario, que se sostiene en la eficacia, productividad y lucro.

 "Estos dos sistemas sociales están superpuestos y es normal que surjan conflictos entre ellos. Los conflictos se resuelven con comunicación efectiva, donde las malas partes pueden ganar", advierte el especialista.

¿Quién debe mediar en la transición? "Generalmente es el contador—considera Kertesz— el que interviene para coordinar las posiciones, pero cuando esta posibilidad se descarta, la familia tiene que superar en soledad las dificultades". Por eso se recomienda la ayuda de expertos en el tema externos.

"La transferencia comienza con la delegación del poder. Cuando los hijos ingresan a las empresas algunos fundadores se niegan a delegarles el mando, y esto se reproduce en la relación de familia", indica.

Kertesz justifica que a veces los hijos permanecen en la empresa por el sueldo que reciben, pero que no tienen vocación empresaria. Por eso recomienda que estos deban primero hacer su experiencia fuera de la compañía, y luego incorporar estos conocimientos a la empresa familiar.

Autor Juan Catub

Saludos,

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Empresario y/o emprendedor

La semana pasada escuché a un empresario familiar (percibiendo un cierto tono de molestia en su voz) decir que últimamente se hablaba mucho más de los emprendedores, que de los empresarios. "Como si ser empresario no estuviese de moda en los tiempos que vivimos", observaba.

Por curiosidad empecé a ojear los diarios y efectivamente, había muchas noticias con referencia a los emprendedores. Sin embargo, no me atrevería decir que fueran más que las noticias relacionadas con empresarios.

Lo que sí que puedo decir, con rotunda seguridad, es que las referencias que contienen el denominador emprendedor, son muchas más en comparación con otros tiempos no tan remotos, lo cual es bueno.

También, puedo observar que hoy en día se pone mucho empeño en el viejo debate sobre si "el emprendedor nace o se hace". Y que a raíz de ello, surgen cada vez más alternativas para formar emprendedores. Muchas de ellas acompañadas de historias sobre las start up, spin off, etc., creadas por "unos chavales" que tuvieron una buena idea, la convirtieron en oportunidad y, poco después, acabaron convirtiéndolo en un proyecto de éxito que atrajo fuentes de capital para su desarrollo y en otros casos vendiéndolo a una empresa mayor por una suma considerable, convirtiendo en caja parte o todo el valor creado.

Tengo la impresión, sin embargo, que son menos noticia los empresarios que crean y mantienen puestos de trabajo.

Siguiendo con la prensa, en las últimas semanas ha sido noticia Juan Roig, el presidente de Mercadona. Un empresario familiar, con cuyo modelo basado en la cultura del esfuerzo y trabajo, el año pasado creció un 19% y da empleo a 63.500 personas.

Es por ello que me llamó la atención el titular: "Juan Roig se convierte en profesor de emprendedores". Si tuviéramos que elegir entre el empresario y emprendedor ¿qué atributo le pondríamos a Juan Roig?

Quizá la respuesta está en las palabras de otro empresario familiar, emprendedor y amigo Jaime Grego, quien decía recientemente en una conferencia "Un empresario nunca puede dejar de ser emprendedor, porque si lo hiciera, dejaría de ser empresario."

Y tú qué opinas: ¿cómo está visto ser empresario y cómo está visto ser emprendedor?

¿Necesitamos más emprendedores o más empresarios?

    

Saludos,

Empresa Familiar: Ciclo de Aprendizaje Estratégico

"Nuestra vida es la suma de nuestras decisiones."

 Albert Camus

 

El concepto y la formulación de la estrategia tienen que cambiar.  La dinámica actual de cambio constante en el entorno económico, social,  financiero, empresarial, tecnológico, global y político requiere que la estrategia sea concebida como un "proceso de aprendizaje continuo."

El reto de los líderes actuales es desarrollar empresas capaces de adaptarse a los cambios, entender lo que esta pasando, aprender a utilizar la información de manera efectiva ("insights") y traducir tales "insights" en acciones que generen beneficios para su organización.

La estrategia se concibe como: "la suma de las decisiones que la empresa toma, para definir dónde y cómo va a competir, para poder proporcionar un valor superior para sus consumidores y lograr un resultado sobresaliente para sus propietarios."

Resulta indispensable que la empresa familiar desarrolle una estrategia para enfrentar dos realidades inexorables: sus recursos son limitados y existe la competencia.  Por lo tanto el propósito de la estrategia es: "definir la mejor manera de utilizar sus recursos para generar una ventaja competitiva."

La estrategia debe responder a las siguientes preguntas: ¿En qué mercados vamos a competir? ¿Quienes son nuestros clientes potenciales? ¿Qué les vamos a ofrecer? ¿Cómo generaremos beneficios para nuestros clientes y rendimientos para nuestros inversionistas? ¿Cómo utilizaremos nuestros recursos y capacidades para lograr nuestros propósitos?

La estrategia de la empresa familiar se debe llevar a cabo siguiendo el Ciclo de Aprendizaje Estratégico que tiene 4 fases: aprendizaje, enfoque, alineación y ejecución.  La primera fase es el aprendizaje, que comprende realizar un análisis profundo de la situación del entorno de la empresa y de sus realidades internas. La segunda fase es el enfoque, que requiere emplear los "insights" de la primera fase para determinar la Propuesta Ganadora y las Principales Prioridades.

La Propuesta Ganadora es el corazón de la estrategia. En ella se establece lo que la empresa hace "mejor o de manera diferente" que le permite otorgar un valor agregado para los clientes y un resultado sobresaliente para los socios. Para ello, es indispensable que la empresa defina sus Principales Prioridades, que determinan los aspectos más importantes de las acciones de la empresa y establecen "lo que la empresa va a hacer" y también "lo que no va a hacer."

La tercera fase es la alineación que implica alinear todos los elementos de la empresa con la Propuesta Ganadora y las Principales Prioridades.  Finalmente la cuarta fase es la ejecución, consiste en la implementación de la estrategia que se basa en "aprender haciendo", llevar a cabo el plan de trabajo para lograr los resultados esperados, aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos.  De esta última fase se regresa a la primera, haciendo del Ciclo de Aprendizaje Estratégico un proceso de acción continua, mediante el cual la empresa nunca deja de aprender.

¿Cuál es la estrategia de tu empresa? ¿Sigues el ciclo de aprendizaje estratégico? ¿Cuál es tu propuesta ganadora? ¿Cuáles son tus principales prioridades? ¿Cómo puedes lograr que tu empresa aprenda de manera continua? 

Fuente http://blogs.cnnexpansion.com/asesor-en-empresas-familiares/2012/02/26/ciclo-de-aprendizaje-estrategico/

Saludos,

El Bambú

unCoach: El Bambú: Días atrás escuche de boca de uno de mis maestros, una historia acerca del árbol de bambú. Resulta que si queres plantar un bambú, habrás ...

Empresas familiares. Sugerencias para evitar algunos conflictos

Las empresas familiares, siempre se tiene la ilusión de que, una vez retirado el actual director (generalmente el padre), sean los hijos quienes lo precedan en las labores que conciernen a la empresa que se ha establecido. Sin embargo, estas empresas familiares que han logrado mantenerse en el mercado, cometen varios errores, los cuales enumeraremos a continuación, para que Ud., si tiene una empresa familiar o planea hacerlo, los tome en cuenta y no los cometa.

1. Aprenda a definir bien las funciones de cada miembro: Suele suceder que al intervenir dos o más miembros de la familia en decisiones de directorio, el personal se confunde y no sabe exactamente a quién dirigirse. Siempre que tenga o hayan dos o más personas en el directorio de una empresa familiar, defina qué funciones tiene, qué responsabilidades y actividades y sepa delimitar el campo de trabajo. Si Ud., trabaja para una empresa familiar, con mucho tino, pregunte a qué se dedica cada miembro del directorio para evitar equivocaciones y malos entendidos.

2.  NO copie procedimientos ni protocolos de otras empresas: A menudo las empresas familiares piensan que pueden tener un modelo estándar de protocolos o procedimientos de otras empresas y luego los acomodan a sus propias empresas. Esto no es cierto y es un gran error. Las empresas familiares deben establecer sus propios procedimientos y protocolos en caso de ausencias ya sea del director principal, el vicepresidente, gerente general, etc., para saber a quién dirigirse en esos casos. De la misma manera sucederá en caso de conflictos dentro de la empresa, problemas con el personal, falta de materias primas, etc. Si la empresa no tiene establecido su propio sistema de procedimientos y protocolos, estas situaciones pueden convertirse en un caos total.

3.  Las empresas familiares deben tener una estrategia: Las empresas familiares al igual que cualquier otra empresa, deben definir estrategias de acción para salir adelante y permanecer vigentes, considere que no por el hecho de ser empresa familiar y que esta se va heredando a los demás familiares, ésta existirá por siempre.

4.  No nombre director principal a una persona sin visión empresarial: Este suele ser un tema delicado, ya que la mayoría de las empresas, los directores deciden que sean los hijos varones quienes los sucedan una vez se retiren. Sin embrago hay que tener mucho cuidado en este tema, los directores deben analizar muy bien la situación y sobre todo las personalidades de los posible sucesores. Las familias suelen caer en el craso error de dejar las empresas en manos de personas con poca o nula visión empresarial. No nos olvidemos que hoy en día la reputación de la empresa es igual de importante que la calidad de productos o servicios que ofrece, por lo tanto se debe dejar la empresa en manos de una persona responsable tanto con la gente como con el medio ambiente, con la sociedad, que tenga visión para realizar gestión de RSE (Responsabilidad Social Empresarial), que tenga idea de negocio y estrategia, que sea una persona que se involucre en el negocio, que esté constantemente en contacto con la gente, que sepa lo que hacen cuál es su trabajo, etc., esta es la única manera en la que tendrá idea clara de cómo se va desarrollando la empresa.

 Suele pasar que al dejar a una persona joven, poco preparada en el tema, con una carrera que no tiene nada que ver con el rubro de la empresa (aunque no siempre es así) no se involucran en la totalidad del trabajo, no conocen a la gente ni sus funciones y simplemente se limitan a hacer números, desencadena en una serie de malas decisiones lo que provoca un desequilibrio en la empresa e incluso puede provocar el malestar en los empleados.

5.       La familia no es la única: Con esto nos referimos a que los directivos, en este caso la familia y alguna que otra persona, no son los únicos que deben tomar una decisión. Las empresas familiares cometen este error una y otra vez al tomar una decisión que afectará todo el entorno de la empresa. Para tomar una decisión como esta, los directivos deben analizar primero la situación, la relevancia del cambio, la reacción de los empleados al cambio, etc., pero por sobre todas las cosas, es sumamente importante COMUNICAR a toda la empresa acerca de los cambios a realizarse, esto es muy importante ya que si no se lo hace, se falta al respeto a aquellas personas que se entregan día a día en su labor en la empresa y de esta manera se les demuestra el valor que se les da en la empresa.

Autora Leyla Aurora Antonio Mealla

Saludos,