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Cómo la inteligencia emocional puede contribuir a los beneficios de la empresa
En esta tercera y última parte de la entrevista con Chad-Meng Tan, autor del bestseller "Busca en tu interior" [Search inside yourself], Knowledge@Wharton investiga la relación entre la inteligencia emocional y el desempeño financiero. Según Meng, empresas tan diferentes como GE, Patagonia, Zappos, Genentech, American Express y MetLife han obtenido resultados positivos gracias a prácticas basadas en la inteligencia emocional. Prestar atención al desempleado en busca de trabajo puede ayudarlo a encontrar empleo más deprisa. Lea también la primera parte [Google's Chade-Meng Tan Wants You to Search Inside Yourself for Inner (and World) Peace] y la segunda [How Emotional Intelligence Can Help Resolve Conflicts and Build Tough, Kind Leaders] de esta entrevista.Knowledge@Wharton: Cuando los gerentes toman decisiones basadas en consideraciones financieras sin tomar en cuenta la inteligencia emocional, los resultados son casi siempre inhumanos, aunque parezcan contribuir al beneficio de la empresa a corto plazo. Ese es el caso, por ejemplo, de una empresa que decide recortar costes despidiendo a miles de empleados. Por otro lado, si el énfasis recae sobre la inteligencia emocional en detrimento de las consideraciones financieras, eso también puede perjudicar la viabilidad de la empresa a largo plazo. ¿Qué pueden hacer los gerentes para preservar el equilibrio entre la inteligencia emocional y la financiera, de tal manera que los resultados sean ideales, es decir, semejantes a una cuerda de guitarra: ni muy tensa, ni muy floja, para que suene de manera perfecta?
Meng: Daniel Goleman ofreció una vez un buen ejemplo de cómo se puede lograr. Él habló acerca de una serie de despidos en GE. La empresa tuvo que cerrar una fábrica y despedir a varios miles de personas. Fue una experiencia muy dolorosa. Sin embargo, GE tomó diversas decisiones muy humanas. La empresa comunicó la decisión a esas personas dos años antes y les explicó por qué se cerraría la unidad. En vez de simplemente comunicar lo que iba a suceder, la empresa ayudó a aquella gente a encontrar un nuevo trabajo. Se creó un servicio de recolocación con atención gratuita de asesoría, etc. Por último, se cerró la fábrica; sin embargo, un año después del cierre de la unidad y del despido de los empleados, un 93% de los que habían perdido el empleo dijeron que había sido bueno trabajar en GE. Por lo tanto, incluso una cosa tan dolorosa como despedir a alguien se puede hacer de una manera inteligente desde el punto de vista emocional. Se puede hacer de manera que las personas sigan teniendo buena opinión de ti, aunque tomes decisiones duras. Creo que ese es un buen ejemplo.
A veces, el despido ni siquiera es necesario. Escuché la siguiente historia sobre Patagonia [una empresa que confecciona ropa para la práctica de escalada, esquí, surf y otros deportes]. Casey Sheahan es el consejero delegado de la empresa, y a mí me contó esa historia su esposa [Tara]. Hace algunos años, la economía iba mal, y Casey estaba pensando en hacer despidos. En aquella época, él creía que los despidos eran la única salida. Tara le hizo entonces una pregunta corta y poderosa: "¿Has tomado esa decisión movido por el miedo o por el amor?" Puede parecer una pregunta cargada de sentimentalismo, pero el hecho es que impresionó a Casey y él se dio cuenta de que estaba actuando movido por el miedo. Decidió entonces que no llevaría adelante los despidos. El año siguiente hubo récord de ventas. Si Casey hubiera despedido a aquellas personas, hubiera tenido problemas el año siguiente, porque se hubiera visto obligado a contratarlas de nuevo, entrenarlas de nuevo, etc. Por lo tanto, incluso cuando parece "obvio" que el despido es la única salida, si toma las cosas de una manera emocionalmente inteligente, comprobará que el despido tal vez no sea la única solución. Puede haber otras soluciones creativas con mejores resultados.
Tengo otro ejemplo. Este no está relacionado directamente con los despidos, sino con la idea de hacer alguna cosa inteligente desde el punto de vista emocional que es también buena para usted desde el punto de vista de las finanzas. La empresa en cuestión es Zappos, que comercializa zapatos online. A propósito, soy un pésimo inversor, tanto que jamás invertiría en una empresa que vende zapatos online. Pero Tony Hsieh, consejero delegado de Zappos, levantó la empresa desde cero. Hoy, las ventas se sitúan en US$ 1.000 millones. Es increíble. ¿Cómo lo hizo? Su fórmula, según su propio relato, consiste en "generar felicidad". Él genera felicidad para sus trabajadores. Los empleados, por su parte, generan felicidad para los clientes y los clientes aman la tienda, y si aman la tienda, gastan más. La premisa es esa, y ha funcionado maravillosamente bien para la empresa. Zappos, por ejemplo, ha sido mejor evaluada que Four Seasons en servicio al consumidor. Dios mío, estoy hablando del Four Seasons [red de hoteles y resorts]. Zappos no es más que una pontocom de Las Vegas. Estoy contando esta historia no sólo para que sepan que soy un pésimo inversor, sino también para decir que, según Tony, cuando se genera felicidad, se ahorra mucho dinero en marketing. Zappos no hace marketing: el servicio al consumidor de la empresa es su marketing. Como ellos atienden muy bien al cliente, el cliente sale de allí y se lo cuenta a los amigos, por eso no hay previsión de presupuesto para marketing. Ese es un ejemplo de inteligencia emocional que tiene mucho sentido desde el punto de vista de las finanzas.
Knowledge@Wharton: Además de su experiencia en Google, cita ejemplos en su libro de otras empresas en que la inteligencia emocional ha tenido un impacto sobre los beneficios. Ya ha hablado de algunas de ellas: GE, Patagonia y Zappos. ¿Tiene algún ejemplo más?
Meng: Uno más. No lo incluí en mi libro porque no lo conocía hasta después de haberlo publicado. Es el caso de Genentech, empresa del sector de biotecnología localizada al final de la calle donde trabajo actualmente. El director de informaciones de la empresa, Todd Pierce, cuenta que cuando fue a trabajar a Genentech, el departamento de TI era el peor lugar para trabajar en la empresa. Todo el mundo odiaba el sector. Todd introdujo entonces lo que llamó Programa de Excelencia Personal [SIY, según sus siglas en inglés]. Se trataba, básicamente, de un programa centrado en la atención dispensada al empleado. Pero aunque el SIY sea un programa que aplica de forma estructurada esa atención, el programa de Todd es muy flexible. Hay mucho más coaching. Las personas escogen una habilidad que les gustaría desarrollar: habilidad de oír, de dar feedback, de equilibrar la vida profesional con la vida personal, gestión etc., además de una cualidad que les gustaría desarrollar: coraje, tranquilidad, capacidad de percepción. Durante algunos meses, las personas están acompañadas por un coach que las enseña a usar la atención para generar la cualidad y la habilidad que desean crear [...] Se trata, por lo tanto, de un proceso altamente personalizado. Después de algunos años haciendo eso, el departamento pasó de ser el menos satisfactorio para los trabajadores a ocupar el segundo lugar de preferencia. Hoy, en el ranking de ComputerWorld, es el segundo mejor departamento de TI para trabajar. Es simplemente fascinante.
Hay otros ejemplos, pero son menos sistemáticos. Hay empresas que no se concentran del todo en la inteligencia emocional, pero cultivan algún aspecto de ella. American Express, por ejemplo, tiene un programa de autopercepción o concienciación emocional que llevó al aumento de los ingresos de American Express Financial Advisors. MetLife es conocida por usar el optimismo para aumentar las ventas por empleado. Es una historia fascinante que está en un libro de Martin Seligman, un psicólogo que es el padre del optimismo adquirido.
Knowledge@Wharton: Él enseña aquí en la Universidad de Pensilvania.
Meng: Exacto. MetLife tiene un estándar muy elevado para seleccionar a sus agentes de seguros. La empresa distribuye un examen estandarizado, pero mucha gente no lo pasa. Martin dijo que MetLife debería contratar a aquellos que no superaron el examen, pero que tuvieron buen rendimiento en optimismo. Esas personas, según se vio después, superaban un 50% las ventas de las demás. Es impresionante que suspendieran la prueba, pero vendieran más porque eran personas optimistas. El optimismo es un arma poderosa para los negocios. Ese es sólo un aspecto de la inteligencia emocional. En el programa de excelencia personal [SYI] enseñamos todo, desde la autopercepción hasta las habilidades sociales. El optimismo es sólo uno de los aspectos. Si un aspecto sólo es tan poderoso, imagine el panorama completo.
Knowledge@Wharton: ¿Puede ayudar la meditación consciente a quien ha sido despedido? ¿Ayuda a quien busca trabajo?
Meng: Desde luego. Hay un estudio fascinante que menciono en el libro basado en las enseñanzas de James Pennebaker, psicólogo de la Universidad de Tejas, en Austin, especialista en journaling. ¿Qué quiere decir eso? Quiere decir, básicamente, escribir sobre nuestras emociones, como quien escribe un diario. Es una práctica consciente que se expresa por la escritura. Se hizo un experimento con un grupo de personas despedidas que estaban buscando un nuevo empleo. Había un grupo de control que no escribía nada. Se pidió al grupo participante en el experimento que escribiera sobre sus emociones durante 20 minutos al día un total de cinco días consecutivos. A fin de cuentas, fueron 100 minutos de escritura consciente. ¿Qué sucedió después de eso? Pasados ocho meses, en el grupo de control en que nadie escribió nada, cerca de un 26% de las personas había conseguido empleo. En el grupo que participó en la experiencia escribiendo sobre sus emociones, cerca de un 65% de las personas consiguieron una nueva colocación. Para mí, eso es simplemente espectacular. Son 40 puntos porcentuales de diferencia en 100 minutos de intervención no invasiva. En ciencias sociales, una diferencia del 3% es considerada estadísticamente significante, se publican los resultados y te sientes entusiasmado. ¡Pero estamos hablando de una diferencia del 40%! Es sorprendente.
¿Por qué funciona? La explicación dada en el estudio es que las personas que escribieron sobre sus emociones tenían más claridad sobre lo que querían de la vida, o mejor, ellas crearon un tipo de claridad interior. Como tenían esa claridad, siempre que participaban en entrevistas parecían tener más confianza. Por eso conseguían empleo con una frecuencia más elevada que los demás. Por lo tanto, sin sombra de duda, cultivar un estado de conciencia ayuda a conseguir empleo.
Knowledge@Wharton: Eso nos lleva de vuelta a lo que dijo anteriormente sobre la conexión entre conciencia y autoconfianza.
Meng: Es verdad.
Knowledge@Wharton: Las escuelas de negocios enseñan muy bien a los alumnos las habilidades analíticas, pero no siempre son exitosas cuando se trata de enseñarlos a desarrollar la inteligencia emocional. ¿Cómo pueden mejorar ese aspecto?
Meng: El primer paso consiste en reconocer la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo empresarial. Liderazgo es esencialmente carácter, y el carácter no se desarrolla si no se desarrolla también la inteligencia emocional. Vea cómo la inteligencia emocional es importante. Ella está en el centro del desarrollo del liderazgo. Reconocer eso es el primer paso.
El segundo paso es complicado porque las escuelas de negocios —y, creo yo, las escuelas en general— están muy habituadas a un currículo estrictamente cognitivo. Se aprende con los libros, leyendo o resolviendo problemas. Las escuelas, en general, y las escuelas de negocios en particular, no están habituadas a un currículo que exija otras formas de entrenamiento. En el caso de la inteligencia emocional, el entrenamiento comprende, como mínimo, tres aspectos. Hay un aspecto cognitivo, pero está también el aspecto de la atención y de la afectividad. El aspecto de la atención fue objeto de nuestra conversación un poco antes. Significa desarrollar una calidad de atención que permita a la mente calmarse y tener claridad en relación a lo que quiere. El aspecto afectivo consiste en un entrenamiento que le permite percibir las emociones en alta resolución y dominarlas. Eso no se aprende leyendo libros o resolviendo problemas en un pedazo de papel. Se trata de una forma completamente distinta de educación. Las escuelas de negocios aún no están acostumbradas a esas cosas. Espero que mi libro prepare el camino en ese sentido llamando la atención de las personas. Espero que de aquí a unos pocos años, toda escuela de negocios ofrezca entrenamiento en inteligencia emocional.
Knowledge@Wharton: ¿Qué consejo daría a las empresas interesadas en montar un programa semejante al SIY? ¿Qué deberían hacer? ¿Qué pasos deben tomar de forma inmediata y qué más se puede hacer a lo largo del tiempo?
Meng: Mi primera recomendación es que lean "Busca en tu interior" [Search inside yourself], para que sepan donde están metiéndose. Después de leer el libro, y si les gusta, hay algunas cosas muy simples que pueden probar y que serán muy útiles. Se lo garantizo. Hay ejercicios en el libro. Por ejemplo, hay un ejercicio llamado "conversación consciente". No se trata de ninguna novedad. Lo aprendemos con nuestros amigos del área de derecho. El ejercicio consiste en un monólogo de algunos minutos. A continuación, otra persona, que ha oído el monólogo del compañero, dice: "Lo que oí fue lo siguiente; y esto es lo que entendí de lo que dijo". Después, repiten varias veces el procedimiento hasta que el autor del monólogo siente que le han comprendido. Está claro que, en ese momento, se practica la atención, porque cuando uno oye, lo hace con atención. Esa es una práctica simple y muy útil en situaciones de conflicto o dificultad, sobre todo si una parte, o ambas partes, sienten que no son comprendidas por la otra. En casos así, se puede hacer ese ejercicio bien simple. Garantizo que, como mínimo, un 50% de las veces consigue el resultado esperado. Si no lo consigue, por lo menos las personas se sentirán comprendidas: "Ah", dirán, "ahora podemos trabajar juntas". Hay otras cosas simples en el libro que se pueden probar.
Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2240&language=spanish
