lunes, 26 de marzo de 2012

Se feliz ahora...

por favor no dejes de leerlo…


Nos convencemos a nosotros mismos de que la vida será mejor después de casarnos, después de tener un hijo, y entonces después de tener otro.

Entonces nos sentimos frustrados de que los hijos no son lo suficientemente grandes y que seremos felices cuando lo sean.

Después de eso nos frustramos por que son adolescentes (difíciles de tratar).Ciertamente seremos más felices cuando salgan de esa etapa.

Nos decimos que nuestra vida estará completa cuando a nuestro esposo o esposa le vaya mejor, cuando tengamos un mejor auto o una mejor casa, cuando nos podamos ir de vacaciones, cuando estemos retirados…

La verdad es que no hay mejor momento para ser felices que AHORA.
Si no es ahora? , Cuando? Tu vida siempre estará llena de retos.

Es mejor admitirlos y decidir ser felices de todas formas.
Una de mis frases favorita es de Souza, dijo: "Por largo tiempo parecía para
mí que la vida estaba a punto de comenzar, la vida de verdad. Pero siempre
había un obstáculo en el camino, algo que resolver primero, algún asunto sin
terminar, tiempo por pasar, una deuda que pagar, entonces la vida
comenzaría. Hasta que me dí cuenta que esos obstáculos eran mi vida."

Esta perspectiva me ha ayudado a ver que no hay un camino a la felicidad.

la felicidad es el camino.

Así que atesora cada momento que tienes, y atesóralo más cuando lo compartiste con "alguien especial", lo suficientemente especial para compartir tu tiempo, y recuerda que el tiempo no espera por nadie…

Así que deja de esperar hasta que termines la escuela, hasta que vuelvas a la escuela, hasta que bajes 10 kilos, hasta que tus hijos se vayan de casa, hasta que te cases, hasta que te divorcies, hasta el viernes por la noche, hasta el domingo por la mañana, hasta la primavera, hasta el verano, o hasta que mueras, para decidir que no hay mejor momento que este para ser feliz…

La felicidad es un trayecto, no un destino.

Juan 10:10
yo he venido para que tengan vida, y para que la tengan en abundancia.

Efesios 5:20
Dando siempre gracias a Dios por todo al Dios y Padre, en el nombre de Nuestro Senor Jesucristo

Mateo 11:28
Venid á mí todos los que estáis trabajados y cargados, que yo os haré descansar.

Feliz día Internacional de la familia (15 Mayo)







Saludos,








domingo, 25 de marzo de 2012

El rol de las esposas en la empresa familiar


El rol de las esposas en la empresa familiar

por Ernesto G. Niethardt

Muchas esposas de fundadores suelen acompañar a sus maridos en el proceso de la sucesión, ayudándolos a planificar las actividades que van a desarrollar cuando abandonen sus responsabilidades en la empresa.

Aún después de la muerte de sus maridos, las esposas de los fundadores muchas veces continúan ejerciendo una influencia significativa en la toma de decisiones importantes de las empresas familiares. Generalmente son ellas las guardianas de la armonía familiar, actuando de mediadoras y árbitro de las disputas entre sus hijos. Por eso muchas veces la continuidad de las empresas familiares depende de sus capacidades, intuiciones y sabiduría.

Las esposas pueden trabajar en la empresa familiar como empleadas o directivas o pueden no tener ninguna función formalmente asignada. Su estatus en la empresa puede variar con la evolución del ciclo de vida de la familia y/o la empresa. Así la esposa puede haber comenzado como empleada en los comienzos de la empresa y luego haber pasado a otras funciones a medida que la familia y la empresa crecían. Sin tener en cuenta el título o la función que hayan podido desempeñar durante la evolución de la empresa, la esposa del fundador siempre juega un papel importante en la vida de la empresa familiar.

Dependiendo del tipo de relación que mantienen con su marido fundador, el conocimiento e interés en la empresa, y su compromiso con una visión que incluya la continuidad de la empresa en manos de la familia, las esposas pueden asumir distintas funciones, que Poza y  Messer distinguieron y denominaron:

1) la esposa celosa; 2) la consejera emocional; 3) la esposa socia; 4) la directora de recursos humanos; 5) la consultora y guardiana de valores; y 6) la agente libre.

La esposa celosa se da sobre todo en las empresas que se encuentran en la primera generación. Debido al elevado compromiso de tiempo y energía que el fundador le dedica a la empresa, se sienten algo olvidadas y por ello aparecen los celos, no sólo hacia su esposo sino también hacia la empresa que se ha convertido en una especia de "amante" de su marido. Perciben que el marido quiere más a la empresa y que prioriza todo lo que tiene que ver con ella.

La esposa consejera emocional es  aquella que juega un papel aglutinante de la familia. Es la que genera y distribuye el famoso "pegamento" que necesita la familia para mantenerse unida. Actúan como facilitadoras de la comunicación y mediadoras en los conflictos entre los miembros de la familia. Muchas veces son las responsables de iniciativas que promueven el conocimiento y la integración de la familia, tales como la creación del consejo de familia, la redacción de la historia familiar, las reuniones y vacaciones familiares, etc.

La esposa socia es aquella que es muy importante para la empresa, ya sea por su inversión económica o por el aporte de sus capacidades profesionales o técnicas. Algunas de estas esposas comienzan como socias en las primeras etapas de la empresa y luego pasan a desempeñar otros roles. Habitualmente son las descendientes directas de la familia propietaria de la empresa y fueron quienes designaron a su marido para que dirija la empresa que heredaron.

La esposa directora de recursos humanos es parecida a la esposa socia, siendo también muy importante para el funcionamiento de la empresa familiar. Sus capacidades técnicas o profesionales para gerenciar los recursos humanos, finanzas, marketing, etc. forman parte de la dirección de la empresa familiar, con la seguridad de que con ellas el interés familiar se encuentra asegurado. Actúan más como los empleados de mucha antigüedad y confianza y no como propietario; sin expectativas de participar con voz y voto en la decisiones de cuestiones ajenas al su área de responsabilidad.

La esposa consultora, si bien se parece a la consejera emocional, no se dedica a ser ese factor aglutinante de la familia, es más que una mediadora de los conflictos familiares, si bien ayuda a que los jóvenes de la familia conozcan el sentido que tiene la empresa y lo que ella significa para la familia. Generalmente no tiene ninguna función en la empresa. Su independencia y falta de atribuciones visibles en las cuestiones de la empresa, aumentan su influencia en los asuntos importantes que hacen a la empresa y la familia.

La esposa agente libre es aquella que, si bien conoce las cuestiones de la empresa familiar, muchas veces por haber trabajado en ella en sus comienzos, ha decidido desarrollar una actividad independiente de la misma. Su relación con la empresa es sólo ocasional y marginal. Si bien puede conocer lo que sucede en la empresa y estar disponible para algunas consultas sobre temas específicos, ella se dedica a otras actividades que nada tienen que ver con la empresa familiar, tales como una actividad profesional, empresarial, función pública o de beneficencia.

Autor Ernesto G. Niethardt -





Saludos,




jueves, 22 de marzo de 2012

El difícil arte de la sucesión en la empresa familiar

El difícil arte de la sucesión en la empresa familiar

por Carlos Arturo García M.

En Colombia, el 70% de las compañías tienen carácter familiar; en Estados Unidos es el 96%.

Hacer que el o los futuros sucesores de una empresa familiar se vinculen a esta con tiempo suficiente para conocer el negocio es uno de los aspectos más importantes -pero no el único- para asegurar la continuidad de la misma.

Así lo han entendido los dueños de los grandes conglomerados del país, quienes, por espacio de más de una década, han venido preparando a sus hijos para el relevo generacional que se dará tarde o temprano, tal como se dio con ellos en el pasado.

Sin que esto sea regla inquebrantable, pues algunas sociedades familiares delegan el manejo de sus empresas en un tercero -como ya lo decidieron los actuales dueños del Grupo Colpatria para la próxima administración-, los relevos generacionales bien planeados y estructurados son casi garantía de continuidad en las compañías.

En Colombia se están dando, pero aún falta mucho camino por recorrer, dijo Cristian Villamizar, analista de banca de inversión de Correval.

Uno de los aspectos que se deben cuidar en ese cambio de mando es que este no cause desequilibrios a la organización. Por eso, expertos recomiendan fijar protocolos de familia que permitan a las sociedades prepararse con tiempo.

También sugieren estar acompañados de expertos que asesoren a las familias en sus procesos de transición, cuando la decisión sea mantener el control administrativo y no delegarlo en un tercero.

Villamizar dice que esta coyuntura que vive el país "marcará el surgimiento de una nueva generación de grupos empresariales y el fortalecimiento de algunas dinastías familiares ya establecidas. La manera como las empresas familiares respondan a este desafío definirá el horizonte empresarial de los próximos 30 años".

Las nuevas generaciones no pueden ignorar que es esencial contar con un equipo gerencial apropiado, más cuando lo que se ve hoy es un proceso de expansión y consolidación de las empresas.

Es necesario -además- tener músculo financiero suficiente que provea el capital de trabajo y el financiamiento y capacidad requerida para tomar decisiones rápidas en momentos de alta volatilidad.

Se estima que en Colombia el 70 por ciento de las empresas son familiares. En Estados Unidos son el 96 por ciento y en Chile, el 65 por ciento.

Según la Superintendencia de Sociedades, pese a esto, son pocas las que sobreviven por varias generaciones. La principal causa de desaparición está en que los relevos generacionales que asumen el control no están preparados para el reto.

En Colombia, hace algunos años comenzó a evidenciarse no solo esa preparación para el cambio de mando, sino que -en ciertos casos- la sustitución ya se concretó, y quienes antes llevaban las riendas del negocio y ocupaban la presidencia de la junta directiva han optado por el retiro o, sencillamente, han fallecido, como es el caso reciente de Julio Mario Santo Domingo.

Dos curtidos empresarios, que ya no están al frente de sus empresas, señalaron cuál fue el camino para estar vigentes. Uno de ellos es Henry Éder, que logró mantener la empresa de su familia por varias décadas y situar a Manuelita como marca de reconocimiento. La empresa acumula ya 147 años de propiedad familiar. Su éxito -dijo- se debe a que definieron en su momento los públicos objetivos a los que se dirigían los productos de la compañía (masivos e industriales).

Alejandro Cortés, del Grupo Bolívar, precisó que las compañías deben respaldarse con confianza y buen servicio y conservar el nivel de recursos para soportar la marca.

Adaptación al nuevo entorno económico
Una miscelánea, origen de grupo Neme

En el grupo Neme -donde el empalme entre una generación y otra se inició a comienzos de los años 80-, la transición trajo consigo no solo la reestructuración de la empresa, sino el surgimiento del Grupo Chaidneme con un nuevo modelo de administración y estructura organizacional, que conserva hasta hoy. Nayib Neme hace parte de esa nueva generación.

Las tres estrategias para tener presentes

1. Estructura de capital adecuada para apalancar nuevas operaciones; firmas familiares tienden a mostrar bajos niveles de endeudamiento, pero suelen financiarse a corto plazo, dada la baja experiencia.

2. Tener líneas de financiamiento: los créditos preaprobados son útiles para financiar necesidades de capital de trabajo.

3. Construir relación de confianza con asesores profesionales cercanos al sistema financiero para conseguir financiamiento en condiciones más favorables.

Autor CARLOS ARTURO GARCÍA M. -REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS http://www.portafolio.co/negocios/el-dificil-arte-la-sucesion-la-empresa-familiar


Saludos,




miércoles, 21 de marzo de 2012

En época de crisis, la RSE debe ir más allá de la acción social ::


En época de crisis, la RSE debe ir más allá de la acción social

Responsables de RSE debaten en el coloquio 'El compromiso social en tiempos de crisis'


20/02/2012 14:29:54 En época de crisis la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) debe ir más allá de la acción social. Esta es una de las conclusiones del debate "El compromiso en tiempos de crisis" que esta mañana ha organizado Gestiona Radio en el Auditorio de la Fundación Pons de Madrid. En el encuentro, patrocinado por Ferrovial, han intervenido los responsables de RSE de la Fundación Real Madrid, Indra, Mutua Madrileña, Ferrovial y de la Cámara de Comercio de Madrid.

Los diferentes responsables de RSE que han intervenido en el coloquio "El compromiso social en tiempos de crisis" han coincidido que, a pesar de todo, nos encontramos en un momento importante para la Responsabilidad Social Corporativa puesto que hablar de la ética y la buena gestión de las empresas la ponen en plena vigencia. No obstante han destacado la necesidad de trabajar para demostrar, tanto a la sociedad como a las empresas, que la Responsabilidad Social Corporativa es algo que va más allá de la propia acción social.

"En los años de bonanza, las empresas no hemos sabido explicar con exactitud que la RSC va mucho más allá de los fondos que invertimos en determinadas causas sociales y eso, a día de hoy nos ha pasado factura porque ahora nos cuesta explicar que es de verdad la Responsabilidad Social Corporativa", ha empezado diciendo Manuel Costa, jefe de RSC de Ferrovial. Precisamente, es por este motivo que Manuel Costa ha defendido esta mañana que la RSC es un valor a largo plazo, "es una apuesta a futuro con la que la empresa se compromete y por ello hay que coordinar la gestión financiera o económica de una empresa con esa gestión social unida a los valores de la misma", ha añadido el jefe de RSC de Ferrovial.

Según el máximo responsable de la responsabilidad social de Ferrovial, uno de los errores que se han cometido a lo largo de los años es que "nos hemos preocupado más de contarlo puertas afuera que puertas adentro. Esto nos ha pasado factura desde el punto de vista que hemos ganado mucha notoriedad pero yo creo que no hemos conseguido trasladar bien lo que se entendía por RSC. Hemos vendido esa financiación de proyectos y ese compromiso social de cara a la sociedad, pero no hemos sabido transmitirlo de puertas adentro de cara a hacer entender que eso formaba parte de una forma de hacer empresa y hacer gestión".

Por su parte, el director gerente de la Fundación Real Madrid, Julio González, ha defendido que en tiempo de crisis es imprescindible desarrollar políticas de transparencia así como políticas de buen gobierno, a consecuencia de la reducción de presupuestos en acción social. "Esto es útil porque te posiciona en el mercado. Definir aquella empresa como que no solo es responsable, desde el punto de vista de actuaciones internas transparentes, sino que además está comprometida con la comunidad es un activo a tener en cuenta", ha explicado.

Mutua Madrileña considera que la principal cuestión en cuanto al compromiso en tiempos de crisis es que en la medida de lo posible no sólo hay que mantener el esfuerzo que se hace en responsabilidad empresarial, sino que hay que intentar consolidarlo. "En épocas de crisis en los que la economía está prácticamente truncada el apoyo a posibles emprendedores, a empresas locales o a pymes, dentro de nuestros proveedores, puede ser un factor muy importante de compromiso por parte de las empresas que contribuya a tratar de echar un pequeño cable a la hora de ayudar a estructurar el tejido empresarial", ha explicado Concepción Navarro, responsable de RSC de Mutua Madrileña.

Es por este motivo que Concepción Navarro ha destacado que "en casi todos los ejes de la RSC se debe ver el compromiso de la empresa, precisamente ahora que las subvenciones públicas son reducidas o inexistentes y que las obras sociales de las cajas de ahorros están viendo muy limitadas sus posibilidades de colaboración. Aquí, la empresa privada también tiene que echar una mano entendiendo que esto es una construcción de futuro para todos".

La RSC como una fórmula de inversión
La Cámara de Comercio y de Industria de Madrid cree firmemente que hay que hacer una apuesta decidida por la RSC. "Nos esforzamos en insistir a las empresas que la RSC no es un gasto sino que es una manera distinta de gestionar la empresa y, por lo tanto, es necesario involucrar a toda la empresa en las actividades que se llevan a cabo", ha explicado Carmen Verdera, gerente de Relaciones con Instituciones Europeas y RSC de la Cámara de Comercio de Madrid.

En este sentido, la directora de Sostenibilidad de Indra, Begoña Morales, ha afirmado que el compromiso de la compañía tecnológica es seguir invirtiendo en innovación. "En el último periodo hemos invertido un 7% de nuestros ingresos en proyectos de I+D y creemos que es lo que tenemos que hacer porque nos lo piden nuestros grupos de interés y por lo que a nosotros se nos va a reconocer. En Indra no es necesario "venderlo" porque se entiende como bueno para generar negocio", ha añadido Begoña Morales.

La Cámara de Comercio de Madrid considera que hoy en día, fundamentalmente por la crisis, se ha producido una pérdida de confianza en la empresa y por ello "debemos poner todos nuestros esfuerzos en conseguir que la empresa genere esta confianza y sea un elemento fundamental para generar empleo y riqueza no sólo para sus accionistas sino para el conjunto de la sociedad y los grupos de interés, tanto internos como externos. Es el nuevo concepto de lo que se suele llamar ahora valor compartido".

Para ello, la Cámara de comercio considera necesario explicar y formar a instituciones, consumidores y ciudadanos en general "en lo que consideramos que debe ser un nuevo modelo de empresa más ética, más transparente y más sensibilizada en el entorno en el que desarrolla su actividad. Es por lo tanto necesario educar desde la escuela sobre una nueva actitud en la vida y una nueva manera de gestionar todas las actuaciones en consonancia con la ética y con la transparencia", ha afirmado Carmen Verdera, gerente de Relaciones con Instituciones Europeas y RSC de la Cámara de Comercio de Madrid.





Saludos,




domingo, 18 de marzo de 2012

Endorfina: La hormona de la alegría

La hormona de la alegría
Nuestro cuerpo produce de manera natural una hormona responsable de aumentar la alegría y de eliminar el dolor, esta hormona recibe el nombre de endorfina.
Muchas veces nos hemos encontrando disfrutando de una sensación de alegría, de felicidad, de ganas de vivir, sin encontrar una razón determinada. Aún cuando hayamos tenido un día complicado, una mañana agotadora, de repente, nos sentimos inmersos de una sensación que no se puede describir, pero, que nos hace sentir muy bien, esta euforia, como los sentimientos que experimentamos y que parecen salir de la nada, nacen en realidad de cerebro. Cuando la endorfina comienza a proporcionar dosis extras se reduce el dolor físico y aumenta el amor por la vida. A medida que en nuestro cuerpo circula más cantidad de endorfina que lo habitual, las cosas insignificantes que vemos todos los días pasan a causarnos una enorme alegría. Si bien son muchos los factores psicológicos que influyen en nuestro estado de ánimo, la endorfina es a la que le corresponde el papel más importante para determinar como nos sentimos a diario. Cumple una función muy importante en el equilibrio entre la depresión y la vitalidad. Como todas las hormonas, la endorfina es una sustancia bioquímica que en este caso actúa como analgésico y euforizante natural. Es considerada la verdadera droga de la felicidad, teniendo en cuenta además, que se trata de una sustancia química natural producida y elaborada por nuestro cuerpo, no causa ningún efecto secundario y se obtienen excelentes resultados. Si bien en la actualidad son los bienes materiales los que nos estimulan a sentirnos plenos, no debemos olvidar que la felicidad la tenemos que buscar dentro nuestro y dirigirnos a encontrar lo que estimula la producción de endorfinas y así lograr la felicidad. Si enfrentamos las situaciones con una actitud positiva lograremos aumentar la producción de esta hormona y así podremos vivir situaciones agradables, aprovechar las oportunidades que son nos cruzan en esta vida, acercarnos a nuestros sueños y evitar de esta manera el sufrimiento y la falta de placer.

Formas para poner en marcha la producción de endorfinas:
Existen numerosas fórmulas para poner en acción la producción de endorfinas, sin usar medicamentos y así poder disfrutar a pleno, cada día. Hay que tener en cuenta, que nuestro organismo libera pequeñas dosis de endorfinas que a su vez, en poco tiempo, son eliminadas por unas enzimas, también elaboradas por nuestro cuerpo. Esto se debe a que si las endorfinas circularan libremente por nuestro cuerpo, no sentiríamos el dolor y esta es la única manera de darnos cuenta que existe algún problema físico, tampoco podríamos valorar la felicidad cuando logramos conseguirla. Si bien no es posible ni conveniente eliminar estas enzimas, sí existen distintas maneras de lograr que la producción de esta hormona sea constante. El método es sencillo, debemos potenciar las situaciones que nos resultan agradables aumentando así nuestro estado de ánimo y como consecuencia se estimulará la producción de esta hormona. Uno de los primeros pasos es disfrutar de las pequeñas cosas que nos suceden a diario.

Las comidas: Disfrutando del color, la textura, el aroma, el sabor de determinadas comidas estimulamos varios sentidos de nuestro cuerpo, esto produce una experiencia sensorial que desarrolla la producción de endorfinas. Debemos eliminar la gula y la comida chatarra.

La música: Escuchando música logramos penetrar en una experiencia sensorial tan grande, que ésta influye enormemente en nuestro estado de ánimo. Para aumentar la producción de endorfinas debemos crear un ambiente placentero, eligiendo la música que más nos relaje o que más nos guste.

Los ejercicios físicos: No debemos realizarlos encerrándonos en un gimnasio, la mejor manera de disfrutar de ellos es corriendo, caminando o andando en bicicleta. Estos ejercicios ayudan a eliminar la depresión y es la mejor y más rápida manera de elevar las endorfinas.

La risa: Es un excelente estimulante del cuerpo tanto físico como emocional, mejora la respiración, libera tensiones y produce endorfinas. Hay que procurar recuperar el buen humor, rescatando la capacidad de reír y la buena predisposición.

Las ilusiones sanas: Se trata de poder disfrutar del futuro, despegándose del pasado y de las cosas malas que nos suceden en el presente. Sobreponernos a las cosas adversas teniendo proyectos esperanzadores y soñando con cosas posibles de concretar. Si mantenemos las ilusiones y las expectativas reales lograremos mantener el buen humor y nos será más fácil comenzar cada día.

Un hobby: Cuando sentimos que nuestras reservas de endorfinas se esta acabando recurrir a una actividad que nos gusta es la solución. Al desarrollar esa labor que nos da placer logramos inmediatamente elevar el nivel de endorfinas.

El recuerdo de sucesos felices: Rememorando momentos felices del pasado, nuestro cerebro las experimenta y las revive como si estuvieran pasando nuevamente, y es justo aquí cuando recuperamos la alegría y comienzan a liberase nuevas endorfinas.

El contacto físico con los otros: Aumentamos el nivel de producción hormonal cuando tenemos contacto físico con quien nos aprecia y quiere, sabemos que es importante estimular el sentido del tacto, al igual que el del olfato y del oído. Nuestro cerebro aumenta la producción de endorfinas cuando las terminaciones nerviosas de nuestro cuerpo se estimulan al sentir cerca otro cuerpo.

La vida diaria: La monotonía, el aburrimiento, la rutina, hacen que nuestro organismo comience a bajar el nivel de producción de endorfinas. Para mantener la estabilidad en esta producción es necesario mantener la curiosidad y el interés por variados temas. La gran fuente de la felicidad está en observar y sorprenderse con las pequeñas cosas de la vida.

Los aromas de la vida: Los olores tienen un gran efecto inconciente en el estado de ánimo y en los recuerdos. Nuestro cuerpo elabora endorfinas cuando el sentido del olfato se halla estimulado por aromas que nos resultan agradables. El optimismo, el bienestar emocional y la actitud mental positiva determinan altos niveles de endorfina en nuestro organismo. Por lo contrario se agotan las reservas y cesan sus efectos cuando nos llenamos de pesimismo y depresión. Para poder sentirnos alegres durante todo el día y así disfrutarlo, debemos adoptar una actitud positiva. Es necesario hacernos un tiempo dentro de nuestra rutina diaria para hacer las cosas que nos gustan y nos dan placer. Nuestra forma de vivir tiene que estar basada en el optimismo, que es la llave principal para producir la hormona de la felicidad. Para obtener una vida plena de felicidad es necesario mantener nuestro nivel de endorfinas estables y no solo el optimismo es el que nos sirve para este cometido, también es necesario rodearse de fuentes de alegría, como la familia, amigos, hijos, de los cuales recibimos alegría, compañía y energía para poder enfrentar todos los problemas de la vida diaria. La mejor manera de disfrutar de la vida es rodearse de los seres queridos, que nos aprecian y nos quieren, ya que su apoyo es una fuente inagotable de optimismo.

Técnicas para aumentar el nivel de endorfinas:

La visualización mental nos puede ayudar a lograr la estimulación de esta hormona. Cuando empezamos a sentirnos mal y a perder nuestra vitalidad es útil realizar el siguiente ejercicio que es sencillo y solo nos llevará algunos minutos. De esta manera aumentará naturalmente la producción de endorfinas, nos invadirá una sensación de euforia, nos cargaremos de energía y se obtendrá una actitud positiva para poder enfrentar la vida diaria. En primer lugar debemos buscar una habitación tranquila, donde no haya distracciones, luminosa y sin ruidos molestos. Luego podemos escuchar una música suave y relajante, o simplemente escuchar los sonidos de la naturaleza como el viento, el correr del agua, etc. A continuación comenzamos a relajarnos, eliminando la tensión muscular, reduciendo la velocidad de la respiración mientras nos concentramos en la música. Cuando logramos la plena relajación debemos imaginar una pequeña esfera en el medio de la frente, donde se encuentra la hipófisis, trataremos de imaginarla de color rojo y que de ella salen numerosa rayos de luces azules, que brotan rápidamente y se van esparciendo por todo el cuerpo, dirigiéndola primero a las manos y luego a los pies, orientándola también a alguna zona dolorida.




Saludos,




LA ESCUCHA REFLECTIVA (Reflexión)

________PSICÓLOGA EMOCIONAL________: LA ESCUCHA REFLECTIVA (Reflexión): Escuchar no es lo mismo que oír. Podemos oír la música, pero no escucharla, sentirla, podemos oír las palabras pero no entenderlas e...

Empresa Familiar: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Empresa Familiar: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

por Gonzalo Gómez  y  María Piedad López V

Los lazos de afecto son propios de la familia y los lazos contractuales son propios de la empresa. Cada una de estas dos instituciones (familia y empresa) tienen definidos sus propios valores y características como pilares de su éxito. Por su parte, la familia encontrará en la unidad, el compromiso y el afecto, características que la harán mucho más fuerte, mientras que la empresa encontrará en la competitividad, la eficacia y el logro de resultados, aspectos que fortalecen su crecimiento.

La trampa en la que caen muchas empresas es creer que los aspectos o características de estas dos instituciones pueden sobreponerse unas sobre otras o peor aún, reemplazar unas por otras en la labor diaria de una empresa familiar.

Es decir, en la familia, el amor entre padres e hijos puede llevar al desarrollo de los demás sin medir detalladamente lo que reciben y el amor hace que todos puedan recibir más de lo que aportan (Gallo, M. 1995). Sin embargo en la empresa cada miembro debe aportar su esfuerzo para lograr la generación de riqueza y recibir en forma justa, lo que se merece de acuerdo a su trabajo.

Permitir que los sentimientos de afecto impidan la exigencia de resultados laborales genera conflictos familiares, en su mayoría públicos ante los empleados de la empresa, promoviendo la formación de parcelas y bandos dentro de la misma. Estas situaciones, por lo general, se producen cuando los miembros familiares no saben separar los lazos afectivos de los lazos laborales, no saben dividir entre las relaciones padre-hijo, hermanohermano y las relaciones jefe-empleado.

Cuando las relaciones jefe-empleado están definidas, se presenta una tensión contractual, es decir, la que se presenta en cualquier empresa ante la exigencia de resultados. En la empresa familiar esto no sucede, no existe una tensión contractual
entre padres, hijos y hermanos, pues no se exigen claramente resultados en aras de mantener la unidad familiar y evitar los enfrentamientos.

Sustituir la exigencia de resultados óptimos y oportunos por una permisividad y flexibilidad proveniente del afecto familiar, es un error que afecta el compromiso y la dedicación de los miembros de la empresa en el desarrollo de las ventajas competitivas.Consecuencias de confundir los lazos afectivos con los lazos contractuales se presentan en el momento de transmitir la propiedad a los hijos con base en el criterio de la equidad, dejando de lado la importancia de las aptitudes de cada hijo y olvidando el criterio de la justicia para dar a cada uno lo que le corresponde, con base en los esfuerzos y compromiso que le ha dedicado a su trabajo dentro de la empresa.

En cuanto a las aptitudes de cada hijo, éstas son indispensables en el momento de definir las responsabilidades de cada miembro dentro de la empresa, ya que cada uno participará en ésta dependiendo de sus habilidades, intereses y compromisos con el progreso del negocio.

Dentro de la empresa familiar prima la equidad, que es una condición necesaria, pero no suficiente para ser justos con las capacidades de los hijos. Por lo tanto cuando se omiten dichas capacidades en aras de mantener la unidad familiar entre padres e hijos y mucho más entre hermanos, que formarán la segunda generación, se cae en la tentación de distribuir la propiedad en partes equitativas según el número de hijos, generándose conflictos por una distribución del 50% y 50% (En el caso de dos hijos), al producirse un estancamiento en el direccionamiento estratégico de la empresa porque ninguna de las partes está en ventaja para tomar una decisión.

Estas distribuciones realizadas solamente bajo el criterio de la equidad genera otro tipo de problemas con los propietarios pasivos, los cuales son la principal correlación de conflictos de poder entre hermanos. Estos propietarios pasivos generalmente son miembros de la familia que han entrado en conflicto con sus hermanos que, ya sea por razones culturales o familiares, no les han permitido el ingreso en el manejo del negocio o incluso también, han sido relegados por razones de impedimento físico.

Cuando la distribución de la propiedad se realiza por partes iguales, estos propietarios pasivos pueden verse en desventaja sobre la posibilidad de ser tomados en cuenta, con sus decisiones, en el manejo de la empresa; decisiones que afectarán las utilidades que les corresponden por ser propietarios de la misma. En este caso, lo más adecuado será asegurar la estabilidad económica de estos propietarios pasivos dejándoles un capital que represente el valor de su participación en el negocio.

El dilema está en cómo entregar la empresa familiar de una manera justa y equitativa, sin confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales y cómo evitar que tal confusión lleve a la empresa a su fracaso.

A continuación presentamos una serie de preguntas que pueden orientar a los miembros familiares para reflexionar sobre la presencia de esta trampa dentro de su empresa:

• ¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia?
• ¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad?
• ¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual?
• ¿Los conflictos familiares son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial?
• ¿Los conflictos familiares se presentan ante los empleados de la empresa?

 

Autores Gonzalo Gómez B. Ph.D. (IESE) – Profesor Titular del INALDE  – Especialista en empresa familiar – María Piedad López V -  Asistente de investigación – Área empresa familiar – INALDE



Saludos,




Los mitos sobre la formalidad y el buen gobierno en la empresa familiar



Los mitos sobre la formalidad y el buen gobierno en la empresa familiar
Por William Steinwascher
Existen muchas inquietudes entre las familias empresarias sobre los costos y sacrificios para contar con buenas prácticas de gobierno en sus empresas familiares, tanto en lo corporativo como en lo familiar. Para tomar esta decisión siempre es importante comparar en un horizonte de largo plazo los beneficios y los costos, ya que mientras los primeros son perceptibles en el largo plazo, los segundos lo son en el corto plazo. Normalmente los empresarios y directivos de empresas evalúan sus decisiones por las utilidades y el costo de ellas en un horizonte de corto plazo, lo que incluye los próximos 6 o 12 meses.
Entre los principales costos que implica contar con un buen gobierno corporativo en la empresa familiar están el contar con uno o dos consejeros independientes, aumentar el número de reuniones del consejo de administración, contratar empresas auditoras, e invertir en un conjunto de mecanismos de gestión de información que permita consolidar toda la información de la empresa. Felizmente, existen fórmulas empresariales que permiten que estos costos se reduzcan a un aumento de la actividad administrativa, sin necesidad de impactar negativamente en el desempeño empresarial de la empresa en el corto plazo.
Pero contar con un buen gobierno corporativo también implica sacrificios que los empresarios consideran innecesarios e inconvenientes, o simplemente poco prácticos de asumir, como son la formalidad y transparencia de todas las decisiones y de la planeación estratégica de la empresa, la profesionalización de sus empleados de medio y alto nivel, así como reportar sus decisiones y ser sujetos a evaluación de su desempeño por órganos de supervisión y monitoreo.
Muchos empresarios están acostumbrados a tomar decisiones reactivas frente a las necesidades de los clientes y las estrategias de los competidores y encuentran muy ventajoso mantener cierto nivel de informalidad porque les brinda flexibilidad –financiera, comercial y técnica- frente a sus principales competidores. Esto permite a los empresarios ocuparse en los problemas inmediatos y percibir aparentes beneficios inmediatos de sus acciones. Normalmente, estos empresarios son se sientes cómodos con un nivel de ganancias constante que les permite satisfacer sus necesidades familiares. Para estos líderes empresariales, planear sus actividades es una actividad que consume, entonces, tiempo valioso de su actividad diaria. Sin embargo, si consideramos que la familia seguirá creciendo, y que con el tiempo habrá sobrinos, yernos y nueras, y nietos, la empresa debe responder a estas nuevas necesidades familiares. La planeación estratégica permitirá a los empresarios familiares definir los objetivos de crecimiento empresarial que atiendan a estas necesidades, y a la vez, anticipar las decisiones y acciones estratégicas más importantes para cumplir sus objetivos de crecimiento. Si esta planeación es transparente para los miembros de la familia, entonces es posible una relación de beneficios bidireccional entre la familia y la empresa familiar. Esto sucede porque los miembros de la empresa familiar conocen los planes de crecimiento de la empresa, porque la información es pública para todos ellos y existen declaraciones que permiten la legitimidad de las decisiones familiares.
Contar con gerentes y jefes capacitados y con formación profesional es un sobrecosto innecesario para muchos empresarios, especialmente cuando las actividades que realizarán estos empleados no requieren ni conocimientos ni habilidades especializadas. Sin embargo, contar con personal con educación superior en los mandos altos y superiores permite una serie de beneficios necesarios para la sostenibilidad del negocio familiar, como son:
1.    Los empleados profesionales ocupan aquellas posiciones que los miembros de la familia no pueden, o desean ocupar, brindando un balance de intereses entre familiares y empresariales.
2.    Brinda a la empresa una mejor plataforma para desarrollar innovaciones en productos, servicios y procesos.
3.    Permite identificar y aprovechar mejor oportunidades de emprendimiento corporativo
4.    Amplía el abanico de soluciones de cara a los retos y exigencias empresariales que los negocios enfrentan diariamente.
5.    Facilita la planeación estratégica de la empresa y minimiza la informalidad en improvisación en las decisiones empresariales.

Los empresarios, y comúnmente, fundadores de sus propias empresas, no encuentran agradable explicar sus decisiones a terceras personas, y mucho menos ser sujetos a la evaluación de su desempeño. Esta práctica, por incómoda que parezca, es una útil herramienta de brindar objetividad a las decisiones y planes empresariales. Debido a que la empresa es un patrimonio familiar, el empresario debe desarrollar la responsabilidad de informar a un consejo familiar sobre aquellas decisiones que tienen impacto en el patrimonio familiar. Por otro lado, contar con un pequeño equipo de consejeros independientes, con quien discutir y explicar sus decisiones, fomenta que el empresario haga juicios de valor sobre la pertinencia de sus propias decisiones, haciéndolas más racionales que emotivas. Someter sus decisiones y su desempeño a evaluación de terceros facilita que en los procesos de sucesión generacional, los sucesores sean sujetos a evaluación y monitoreo por parte, tanto del empresario sucedido, como de los accionistas y miembros de la familia empresaria.
La mayoría de estos sacrificios son aparentemente más grandes de lo que en realidad son. Lo que sí necesitan son de la voluntad empresarial de implementarlos, así como de consejería profesional externa a los entornos familiar y empresarial. El propósito de realizar estos cambios en los estilos empresariales de dirección es convertirlos en prácticas cotidianas que impulsen la sostenibilidad de la empresa, y el bienestar familiar, en el largo plazo sin convertirse en un sobrecosto empresarial de corto plazo.
Autor William Steinwascher – william.henry@udlap.mx




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