PROFESIONALIZACIÓN: ¿EL DESTINO DE TODA EMPRESA DE FAMILIA?
El origen de cualquier empresa, sea o no de familia, es un emprendedor que vislumbra una oportunidad de mercado y la hace realidad aplicando recursos para poder materializar esa idea.
El emprendedor se enamora de su idea, de su proyecto, supera gran cantidad de obstáculos para poder no solo poner en marcha ese proyecto sino para que perdure en el tiempo. La empresa naciente le insume gran cantidad de su tiempo. En un comienzo son él o los emprendedores los que dirigen y/o hacen directamente casi todas las tareas operativas, administrativas y comerciales. Tienen empleados sobre los que ejercen un control directo pero no comparten las decisiones. Destinan su tiempo tanto a reflexionar sobre el rumbo del negocio como a controlar los gastos en fotocopias. No hay mayores quejas o inconformismo con la cantidad de horas que insume el nuevo emprendimiento porque existe un pleno compromiso emocional e intelectual con el mismo.
De mantenerse la empresa en el tiempo, seguramente creciendo en tamaño, ventas y número de empleados, la gestión de la misma se vuelve cada vez más compleja. Comienzan a contratar profesionales de rango medio (jefes contables, de fábrica, vendedores profesionales, etc.) para que los colaboren en las distintas tareas, reservándose para ellos todas las decisiones de importancia, y en la mayoría de los casos, las menores también. A muchos les cuesta delegar. A otros les cuesta relacionarse con profesionales. Les resulta difícil mantenerlos porque no están acostumbrados a que alguien cuestione el modus operandi seguido hasta ese momento, además, al no delegarles cuestiones de importancia no les permiten crecer dentro de la empresa. Sigue estando todo bajo la órbita del dueño, que decide desde comprar una maquinaria costosa, ampliar la gama de productos, diversificarse, etc. hasta los permisos y anticipos solicitados por cada empleado, el herraje de la puerta de entrada y el presupuesto de reparación del baño de la oficina.
Si la empresa pertenece a una familia, llega el momento en que los hijos se van incorporando al negocio. Mientras el fundador esté en la organización, mantendrá la toma de decisiones en su poder. De a poco, irá consultando o delegando cuestiones en los hijos y otros familiares.
El problema en las empresas de familia es que no todos los hijos tienen la vocación o la capacidad para suceder al fundador al frente de la gestión de la empresa. Si alguno está dispuesto y capacitado para trabajar o liderar un área de la compañía, en buena hora, pero de no ser así, es mejor dar un paso al costado dejando el management en gerentes profesionales, reservándose la familia los órganos de gobierno.
Esto implica la profesionalización de la empresa: incorporar gerentes profesionales y herramientas de gestión también profesionales. Estos gerentes profesionales pueden o no ser de la familia. Si lo son, entonces la empresa es propiedad de una familia y está gestionada por ella. En caso contrario, la empresa es propiedad de la familia pero está gestionada por terceros contratados para ese fin.
¿Cuándo comienza el proceso de profesionalización? ¿Qué circunstancias lo vuelven necesario?
El proceso de profesionalización puede darse en tiempos del fundador como gerente general, aunque es más común que ocurra cuando asume la dirección la segunda generación. En el primer caso es cuando la empresa creció bastante y el emprendedor es consciente de sus limitaciones para afrontar en soledad la totalidad de las decisiones de importancia. Comienza entonces a incorporar profesionales de primera línea aún cuando él siga siendo el gerente general. En pocas ocasiones, delega el cargo de CEO en un tercero, circunscribiendo su tarea a la de un director.
En el segundo caso, cuando se produce la sucesión, la profesionalización puede darse por la asunción de los principales cargos gerenciales por familiares profesionales capacitados en la gestión o bien, cuando la familia propietaria contrata gerentes de afuera o eventualmente promueve a algún mando medio para los primeros mandos gerenciales por haberse demostrado que los miembros de la familia no están a la altura de los requerimientos de la empresa por falta de capacitación o bien porque no desean participar en su gestión. En todos los casos, la familia conserva para sí los órganos de gobierno y por lo tanto, la dirección general de la empresa.
En definitiva, es la complejidad de la gestión producto del éxito y el consecuente crecimiento de la empresa la que vuelve imprescindible su profesionalización si desea continuar por ese rumbo exitoso. La empresa se organiza de forma tal que la gestión sea más eficiente y efectiva. Se define su visión, misión y valores. Se definen puestos, funciones, objetivos, políticas, planes de acción, indicadores de desempeño. Se asegura de que la información provista sea útil para la toma de decisiones y el control. Se añaden procesos estandarizados que permitan mejorar el control interno, la información obtenida y la salvaguarda de activos. Se certifican normas de calidad. Se incorporan prácticas y herramientas modernas de gestión en todas las áreas: operativa, administrativa, comercial, de recursos humanos, de logística, etc. etc. etc.
Respondiendo al cuestionamiento del título: la profesionalización es el destino de toda empresa de familia que desee crecer y perdurar para las siguientes generaciones, dado el contexto actual de globalización, cambios tecnológicos y creciente competencia.
Saludos,
