Auto evaluación para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)

Auto evaluación para Definir Trampas en la Empresa Familiar (EF)

Como se ha anotado, el objetivo de esta auto evaluación es brindarles las herramientas necesarias para que el empresario familiar reflexione sobre la presencia de alguna de las trampas familiares con el fin de orientar su actividad y su trabajo, en conjunto con sus colaboradores, sobre las alternativas de prevención y/o solución.

A continuación se presentarán una serie de preguntas sobre cada una de las 7 trampas familiares.

¿Quién debe desarrollar las preguntas?
- Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.
- Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo de las preguntas cuya respuestas posibles unicamente son SI o NO.

Primera Trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización.

¿Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan?  ¿Ser miembro de la familia no es una ventaja para ingresar a la empresa?
¿En la empresa, poseen mecanismos para la evaluación de competidores que le permitan generar una estrategia diferenciada?
¿La empresa conoce sus ventajas competitivas frente a las de sus competidores?
¿En la empresa se elabora un plan estratégico con objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿La empresa cuenta con una junta directiva conformada por miembros externos de la familia que le ayuden a pensar en la estrategia de la empresa?
¿Se establecen sistemas de evaluación y remuneración fija y variable relacionados con la estrategia planeada?
¿La empresa cuenta con una estructura basada en la estrategia planeada?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la primera trampa familiar

Segunda Trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar
¿En la empresa se ha establecido un porcentaje de dividendos acordado con la
Asamblea General de Accionistas sobre las utilidades retenidas al final del año?
¿Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor de mercado.?
¿Los recursos de la empresa no son para uso personal de los accionistas.?
¿Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las cuentas de su familia?
¿Los miembros familiares que son clientes de la empresa reciben igual trato que los clientes externos?
¿Los miembros familiares que son proveedores de la empresa reciben igual trato que los proveedores externos?
¿La declaración de utilidades es limpia y honesta?
¿La empresa siempre factura los impuestos legales?
¿La empresa paga los impuestos que le corresponden?

Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la segunda trampa familiar.

Tercera Trampa: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales
¿La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros familiares?
¿En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento con el aval de los miembros familiares?
¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia?
¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad?
¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual?
Para usted, ¿Los conflictos familiares no son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial?
¿Los miembros de la familia evitan que los conflictos familiares se conviertan en asunto público?

Si Usted contestó NO a más de tres preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Cuarta Trampa: Retrasar Innecesariamente la Sucesión

¿La empresa cuenta con un programa de desarrollo profesional para miembros del grupo sucesor?
 ¿Usted como fundador está dispuesto a aceptar la pérdida del control del personal, delegación de decisiones y autoridad para dejarlo en manos de la siguiente generación?
Como fundador, ¿Ha pensado en un proceso de sucesión?
¿La empresa ha evolucionado sus productos de acuerdo con los cambios del entorno?
¿El fundador sigue al mando de la empresa sin reducir sus capacidades directivas?
¿Decide asumir riesgos empresariales sin temer por el estatus económico de su familia?
¿Tiene más de 65 años y sigue vinculado a la empresa, pero dejando las tareas diarias a otro miembro de la misma?
¿Como fundador, usted está de acuerdo con capacitar a un externo o miembro familiar para que ocupen su cargo cuando se realice la sucesión?

Si Usted contestó NO a más de 4 preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Quinta Trampa: Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar.

¿Dentro de la familia existe una buena transmisión de valores?
¿La dinámica de la empresa se basa en valores consolidados de la familia?
¿Es necesario que miembros directivos y trabajadores de la empresa sean personas con buenos principios y valores, que al trabajar honestamente, generen los resultados esperados?

Si Usted contestó NO a más de una pregunta, su empresa ha caído en esta trampa.

Sexta Trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la Ley.

¿Algún miembro de su familia o empresa ha estado exento de ser víctima de las extorsiones y/o amenazas por parte de grupos alzados en armas y/o grupos de delincuencia común?
¿Los miembros de la familia tienen claro qué hacer en caso de extorsiones o secuestros a miembros de la empresa y de la familia?
¿Dentro de la familia, se han establecido reglas de seguridad para estar presentes en lugares públicos, eventos sociales?

Si Usted contestó NO a una o más preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.

Séptima Trampa: Creerse Inmune a las Seis Trampas Anteriores.

¿Desde su inicio, mi empresa familiar se ha visto afectada por alguna de estas trampas?
¿Considero necesario recurrir a expertos si presumo que mi empresa puede estar cayendo en una trampa familiar?
¿Considero que mi empresa, en algún momento, podría ser atacada por alguna de estas trampas?

Si Usted contestó NO a una pregunta o más, su empresa ha caído en esta trampa.

Para obtener una "fotografía" instantánea de su empresa en cuanto a las trampas familiares, por favor indique la posición de su empresa en la columna derecha del siguiente cuadro, basándose en los resultados obtenidos de las preguntas de cada trampa familiar. En el caso en que su empresa hubiese caído en la primera trampa, Usted debe colocar para esta trampa: La posición de mi empresa es crítica. En caso de no haber caído en dicha trampa, la posición de su empresa es favorable. Lo invitamos a que Usted mismo desarrolle su propio diagnóstico y esperamos que éste se convierta en una herramienta que lo ayude a promover la continuidad de su empresa Familiar:

AUTO DIAGNÓSTICO TRAMPAS FAMILIARES LA POSICIÓN DE MI EMPRESA ES…

Primera
Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización

Segunda
Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

Tercera
Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Cuarta
Retrasar innecesariamente la sucesión

Quinta
Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar

Sexta
Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la ley

Séptima
Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

Fuente Abogado Colombia | Legal Team Workers Colombia - https://abogadocolombia.wordpress.com

Saludos,

http://emprendedorprofesionalfp.blogspot.com.es/2012/02/emprendedor-12-reflexiones-para.html

Emprendedor, 12 reflexiones para motivarnos y afrontar el futuro

1.    Soy una persona activa que no me conformo con mi situación.
Sea buena o mala. Soy alguien a quien le gustan los retos.

2.    Soy una persona emprendedora capaz de afrontar cualquier reto.
Los límites de mis posibilidades sólo los impongo yo. No voy a permitir que nadie me los imponga

3.    No hay nada que me impida intentarlo una y otra vez.
Soy persistente. Si me caigo me vuelvo a levantar, con una nueva experiencia de saber por qué.

4.    Soy consciente de mis posibilidades y voy a apurarlas al límite.
Reconozco mi entorno, sé cuáles son mis condiciones, voy a construir mis propuestas a partir de ello.

5.    Voy a hacer todo lo que pueda (Mas de lo que sea capaz, será imposible).
Nadie nos puede pedir que hagamos más de lo que podemos hacer. Las condiciones físicas, financieras, personales, etcétera, sabemos que nos van a condicionar. Las de nuestra voluntad son las que no tienen límites.

6.    Sé qué personas me pueden aconsejar bien.
Lo sabemos. Si no lo sabemos es que no hemos reflexionado bien. En este caso no se trata de buscar ayuda financiera, sino a quien escuche con interés nuestros proyectos. Todos sabemos con quién podemos contar para ello.

7.    Aunque sea difícil, sé que si lo busco, encontraré quien me ayude.
Buscar partners (socios, mentores, coach,…) es un trabajo de análisis que se debe afrontar, ayuda a contrastar nuestras ideas con la realidad  

8.    Voy a mostrar una buena actitud para enfrentarme a todo. Me veo bien.
Nuestra actitud para relacionarnos y para mostrarnos, es fundamental que sea la que esperamos de nosotros. Hemos de mejorar aquello que no veamos bien de nosotros mismos.

9.    Reconozco mis debilidades y voy a esforzarme por resolverlas.
Nadie nace con todas las habilidades que deberá aprender y desarrollar durante su vida. Se ha de ser un profesional solvente y por lo tanto todo se puede aprender.

10. Voy a planificar mis metas y reconocer mis logros.
Mis metas deben ser posibles, medibles y sinceras. Cada vez que consiga alguna de ellas, debo reconocérmelo. Prémiate.

11. Voy a aprender de todos mis fracasos y convertirlos en activos sobre los que reflexionar.
Muchas empresas escogen a sus empleados por sus logros y por su capacidad de convertir sus fracasos en aprendizaje. La reflexión de qué no ha salido bien y cómo deberíamos haberlo hecho para que el resultado fuera bueno, es un ejercicio necesario de autorreflexión.

12. Yo decido mi camino.
No me voy a dejar atrapar por la inercia de las cosas. Voy a esforzarme para decidir cada paso que debo hacer de ahora en adelante.

Saludos,

El papel de la familia en la innovación y creatividad en la empresa familiar

por Manuel Pavón

Uno de los principales retos entre generaciones, no sólo es buscar el equilibrio relacional entre los miembros (la buena gestión de las relaciones en definitiva), sino también permitir que el modelo de negocios sea capaz de adaptarse a los cambios socio-económicos constantes que les toque vivir.

Por lo tanto, nos encontramos dos frentes en la familia empresaria muy interrelacionados:

• El propio cambio generacional y su planificación y
• Determinar la capacidad emprendedora de la siguiente generación y como se materializa en el ámbito de la innovación y creatividad.

Antes de proseguir en la definición del papel de la familia en la innovación y creatividad en la empresa familiar, sería conveniente definir algunos conceptos.

Creatividad: Acto de inventar cualquier cosa nueva o capacidad de encontrar soluciones originales.

Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, servicios y prácticas con al intención de ser útiles para el incremento de la productividad que genera su correspondiente éxito comercial.

Capacidad emprendedora: Determinación para llevar a cabo un proyecto o remodelación de una actividad empresarial.

Por lo tanto sería razonable plantear como función "aceptable" en el ámbito de la empresa familiar :

Capacidad emprendedora= F(creatividad + innovación).

Una vez descritos los antecedentes, vamos a intentar desmenuzar esta función.

En la primera generación de una empresa familiar, la capacidad emprendedora corresponde a su fundador/emprendedor. En la mayoría de los casos su actividad responde a una vocación o especialización junto a la oportunidad de mercado que le permite iniciar su actividad .

Esta oportunidad o circunstancia de mercado generadora de la oportunidad, puede provenir por la creatividad (generar un producto o servicio demandado) o por la innovación (hacer las cosas diferentes de como lo hace el mercado hasta ahora, aprovechando un diferencial del margen/beneficio).

Durante los primeros años, el fundador/emprendedor deberá contribuir constantemente en al renovación de su empresa manteniendo su espíritu y valores. Sin embargo, llegará un momento, donde su etapa de ciclo vital[1] y el sentido común, harán que no quieran emprender cambios. Es el momento donde se produce el estancamiento.

Llegado este momento, a quien corresponde realizar la renovación estratégica y seguir hacia delante. En pocas palabras, quién debe ser el nuevo emprendedor: ¿Los hijos, directivos o no?, ¿los directivos no familiares?.

He podido comprobar a lo largo de mi vida profesional, que este momento siempre aparece. Muchas veces el éxito en la continuidad de la empresa familiar, ha venido por al rapidez con la que han superado este impas.

Cabe aclarar que cuando me refiero a supera esa etapa, ello tiene que ver con el cómo esta preparada la siguiente generación para asumir el reto de la renovación estratégica. La siguiente generación debe ser capaz de responder a los nuevos retos desde una perspectiva de respeto a su generación predecesora, así como demostrar que su preparación técnica es sólida.

¿Y eso como se hace?

Esta pregunta me la hicieron una vez, la verdad es que no existe una respuesta (cada uno espera una para su caso y no hay dos casos iguales). Yo diría que la solución parte de una idea, que puede ser común a todos los casos: la educación y los valores transmitidos a lo largo de la formación de los jóvenes y no me refiero sólo a la preparación académica (no hace falta ser licenciado para ser un buen emprendedor), si no al perfil personal y humano del joven.

Mi recomendación a los jóvenes (y a los padres) es que dirijan sus esfuerzos hacia la "construcción de jóvenes" bien estructurados entorno a los valores y con una buena cuota de experiencia en otras empresas que no sean de la familia.

El papel de la familia en la innovación y creatividad de la empresa familiar debe de ser aquella que permita formar a los más jóvenes y jóvenes adultos, hacia una actividad de renovación constante, como diría Schumpeter; la gestión de la destrucción creativa. En pocas palabras ser capaz de pensar en mejorar las cosas constantemente.

Siguiendo con la respuesta de ¿y eso cómo se hace? respondería también, que el papel de los padres es fundamental. Dejar equivocarse a los hijos, y no sobre protegerlos, dotarles de experiencias personales y escucharles. Ello les permitirá crecer y afrontar sus propios retos.

Si estos retos están en la empresa familiar, entonces deben ser capaces de aceptar que hay que ceder un espacio a los más jóvenes, para que vayan probando. Los jóvenes que se incorporen a la empresa familiar, deben ir asumiendo sus responsabilidades, en la medida que corresponde a experiencia y edad.

Quisiera resaltarles además, que si los jóvenes están en todo momento pensando en innovar y crear, esta sana competencia entre ellos, motivará tanto un crecimiento personal como una excelente fuente de ideas.

La familia Cadbury (chocolateros ingleses) tenía como una máxima, enviar a los miembros de la siguiente generación a otras empresas donde pudieran aprender todo tipo de iniciativas y promovían a aquellos que demostraban mayor carácter innovador.

Yo creo que cuando dedicamos más tiempo a pensar en emprender, crear e innovar, menos tiempo dedicaremos a juzgar a los otros miembros de la familia.

Si la generación entrante transmite esta pasión, la generación saliente verá la necesidad de dar el relevo.

Como conclusión, el papel de la familia en la innovación y creatividad de su empresa familiar es fundamental y requiere cultivarse.

Autor Manuel Pavon

Saludos,

http://www.consultoracerto.com.ar/2012/04/profesionalizacion-%C2%BFel-destino-de-toda-empresa-de-familia/

PROFESIONALIZACIÓN: ¿EL DESTINO DE TODA EMPRESA DE FAMILIA?

El origen de cualquier empresa, sea o no de familia, es un emprendedor que vislumbra una oportunidad de mercado y la hace realidad aplicando recursos para poder materializar esa idea.

El emprendedor se enamora de su idea, de su proyecto, supera gran cantidad de obstáculos para poder no solo poner en marcha ese proyecto sino para que perdure en el tiempo. La empresa naciente le insume gran cantidad de su tiempo. En un comienzo son él o los emprendedores los que dirigen y/o hacen directamente casi todas las tareas operativas, administrativas y comerciales. Tienen empleados sobre los que ejercen un control directo pero no comparten las decisiones.  Destinan su tiempo tanto a reflexionar sobre el rumbo del negocio como a controlar los gastos en fotocopias. No hay mayores quejas o inconformismo con la cantidad de horas que insume el nuevo emprendimiento porque existe un pleno compromiso emocional e intelectual con el mismo.

De mantenerse la empresa en el tiempo, seguramente creciendo en tamaño, ventas y número de empleados, la gestión de la misma se vuelve cada vez más compleja. Comienzan a contratar profesionales de rango medio (jefes contables, de fábrica, vendedores profesionales, etc.) para que los colaboren en las distintas tareas, reservándose para ellos todas las decisiones de importancia, y en la mayoría de los casos, las menores también. A muchos les cuesta delegar. A otros les cuesta relacionarse con profesionales. Les resulta difícil mantenerlos porque no están acostumbrados a que alguien cuestione el modus operandi seguido hasta ese momento, además, al no delegarles cuestiones de importancia no les permiten crecer dentro de la empresa. Sigue estando todo bajo la órbita del dueño, que decide desde comprar una maquinaria costosa, ampliar la gama de productos, diversificarse, etc. hasta los permisos y anticipos solicitados por cada empleado, el herraje de la puerta de entrada y el presupuesto de reparación del baño de la oficina.

Si la empresa pertenece a una familia, llega el momento en que los hijos se van incorporando al negocio. Mientras el fundador esté en la organización, mantendrá la toma de decisiones en su poder. De a poco, irá consultando o delegando cuestiones en los hijos y otros familiares.

El problema en las empresas de familia es que no todos los hijos tienen la vocación o la capacidad para suceder al fundador al frente de la gestión de la empresa. Si alguno está dispuesto y capacitado para trabajar o liderar un área de la compañía, en buena hora, pero de no ser así, es mejor dar un paso al costado dejando el management en gerentes profesionales, reservándose la familia los órganos de gobierno.

Esto implica la profesionalización de la empresa: incorporar gerentes profesionales y herramientas de gestión también profesionales. Estos  gerentes profesionales pueden o no ser de la familia. Si lo son, entonces la empresa es propiedad de una familia y está gestionada por ella. En caso contrario, la empresa es propiedad de la familia pero está gestionada por terceros contratados para ese fin.

¿Cuándo comienza el proceso de profesionalización? ¿Qué circunstancias lo vuelven necesario?

El proceso de profesionalización puede darse en tiempos del fundador como gerente general, aunque es más común que ocurra cuando asume la dirección la segunda generación. En el primer caso es cuando la empresa creció bastante y el emprendedor es consciente de sus limitaciones para afrontar en soledad la totalidad de las decisiones de importancia. Comienza entonces a incorporar profesionales de primera línea aún cuando él siga siendo el gerente general. En pocas ocasiones, delega el cargo de CEO en un tercero, circunscribiendo su tarea a la de un director.

En el segundo caso, cuando se produce la sucesión, la profesionalización puede darse por la asunción de los principales cargos gerenciales por familiares profesionales capacitados en la gestión o bien, cuando la familia propietaria contrata gerentes de afuera o eventualmente promueve a algún mando medio para los primeros mandos gerenciales por haberse demostrado que los miembros de la familia no están a la altura de los requerimientos de la empresa por falta de capacitación o bien porque no desean participar en su gestión. En todos los casos, la familia conserva para sí los órganos de gobierno y por lo tanto, la dirección general de la empresa.

En definitiva, es la complejidad de la gestión producto del éxito y el consecuente crecimiento de la empresa la que vuelve imprescindible su profesionalización si desea continuar por ese rumbo exitoso.  La empresa se organiza de forma tal que la gestión sea más eficiente y efectiva. Se define su visión, misión y valores. Se definen puestos, funciones, objetivos, políticas, planes de acción, indicadores de desempeño.  Se asegura de que la información provista sea útil para la toma de decisiones y el control.  Se añaden procesos estandarizados que permitan mejorar el control interno, la información obtenida y la salvaguarda de activos. Se certifican normas de calidad. Se incorporan prácticas y herramientas modernas de gestión en todas las áreas: operativa, administrativa, comercial, de recursos humanos, de logística, etc. etc. etc.

Respondiendo al cuestionamiento del título: la profesionalización es el destino de toda empresa de familia que desee crecer y perdurar para las siguientes generaciones, dado el contexto actual de globalización, cambios tecnológicos y creciente competencia.

 

Saludos,

http://redliquida.wordpress.com/2012/04/04/compitiendo-en-las-grandes-ligas-los-4-niveles-de-la-innovacion/

compitiendo en las grandes ligas: los 4 niveles de la innovación

En el largometraje "Moneyball", el actor Brad Pitt interpreta a Billy Beane, el Gerente General de un equipo de béisbol de Grandes Ligas (los Oakland Athletics) que debe buscar una forma de competir a pesar de tener el presupuesto más bajo de toda la liga.

En la película (basada en una historia de la vida real y publicada en el libro del mismo nombre del autor Michael Lewis) Beane se enfrenta con el reto de encontrar nuevas formas de operar el equipo ante el status quo por lo que se ha convertido, en poco tiempo, en una cátedra inspiradora de innovación.

Como en la historia, las organizaciones actuales se ven en la imperiosa necesidad de perfeccionar el "arte de ganar un juego injusto" (como lo menciona Lewis en su libro) en el que la globalización de los mercados las ha puesto: competir en las "grandes ligas" contra organizaciones de mayor tamaño y capacidades.

Es precisamente en este punto que una organización debe tener claro su "Enfoque de Innovación" y los "4 Niveles de la Innovación" en los que se debe operar (mencionados así por Jane Stevenson y Bilal Kaafarani en Innovation Excellence) de forma que, como lo menciona Beane en la película "se logre dar vuelta a las probabilidades y ganarle al casino".

De acuerdo con Stevenson y Kaafarani, los 4 niveles de la Innovación son:

1. Innovación Transformacional: aquella que trae avances disruptivos producto de la invención.  Esta innovación produce grandes cambios en la sociedad y la forma en cómo vivimos; es conducida por la curiosidad (por lo que fundamentalmente se deriva del hemisferio derecho de nuestros cerebros), revolucionaria y sostenible.  Crea las bases para los siguientes tres niveles (incluso fuera de la misma organización).  Ejemplos de innovación transformacional son el automóvil, la bombilla eléctrica y el Internet.  Es el nivel de innovación que involucra más riesgo y debe separarse de las métricas tradicionales de las organizaciones para poder subsistir.
2. Innovación en Categorías:  consiste en nuevas aplicaciones de ideas ya existentes (normalmente a partir de innovaciones transformacionales) y son conducidas por el mercado.  Usualmente se anticipan a las necesidades del cliente o consumidor, por medio de nuevas aplicaciones o la creación de nuevos segmentos, siempre guiándose por un caso de negocios válido.  Ejemplos de innovación en categorías son las estaciones de servicio para los automóviles y las tiendas virtuales de libros.  Es, en esencia, un tipo de innovación del cual se espera obtener ganancias identificadas y  predecibles, además de ser liderado por la oportunidad de negocios más que por la tecnología.
3. Innovación en los Mercados: se trata de elaborar nuevas formas de llegar al consumidor y deleitarlo.  Es conducida por las necesidades competitivas del mercado, definidas generalmente por nuevas características o beneficios de productos y servicios ya existentes.  Entre los ejemplos más notables de innovación en los mercados están los espejos retrovisores retráctiles de los automóviles y servicios como PayPal.  Es, usualmente, el enfoque más rentable de innovación y es completamente incremental, por lo que no requiere de compromisos a largo plazo para la organización.
4. Innovación Operacional: es más acerca del "cómo" del negocio que del "qué".  La Innovación Operacional es conducida por las necesidades y las perspectivas internas, creando o cambiando la estructura y los procesos organizacionales de forma que permitan hacer mejor las cosas.  Ejemplos de innovaciones operacionales incluyen la automatización de líneas de ensamble y el control de inventarios en tiempo real y en línea.  Al enfocarse en cómo mejorar la organización, permite mejorar el desempeño financiero y de eficiencia de la misma, por lo que estos beneficios pueden traducirse en una mejor experiencia para clientes y consumidores.

Evidentemente, no todas las compañías pueden ser Apple en términos de la innovación transformacional o de categoría que esta compañía lidera.  Pero sí todas pueden ser innovadoras en la forma en cómo, operacionalmente, son cada vez mejores a lo interno.

De la misma forma que Billy Beane innovó operacionalmente a los Oakland Athletics, enfoques como Lean Manufacturing (manufactura esbelta), Mejoramiento Continuo y Seis Sigma pueden usarse para competir en las grandes ligas globales de la excelencia; alineando así estas metodologías con la innovación.  Ahí yace el verdadero reto y el potencial de la innovación para TODAS las organizaciones que deseen mantenerse en un mercado cada vez más globalizado.

Adapt or die.

Brad Pitt/Billy Beane

Saludos,

Cómo escoger el consultor adecuado para su empresa familiar

Cómo escoger el consultor adecuado para su empresa familiar

por laempresafamiliar.com

Las empresas familiares de cierta complejidad necesitan asesores de diversa índole para asegurar su crecimiento y la continuidad del negocio. Reconocer que existen problemas es el primer paso para encontrar a la persona/s que mejor se entienda con su familia empresaria.

Los empresarios familiares y, por consiguiente, sus empresas familiares tienden a ser extremadamente cautelosos y celosos a la hora de actuar. Muchos de ellos son más que precavidos a la hora de entregar información personal o cifras incluso a aquellos que pueden ayudarles. Qué hacer, entonces, cuando la situación obliga a buscar ayuda.

 ¿Por dónde empezar?

El primer paso comienza incluso antes de abrir las puertas a alguien de fuera. Y es quizás el más difícil para el empresario familiar: reconocer que existe un problema. No es fácil darse cuenta y asumir que la empresa familiar tiene dificultades. Hacerlo es reconocer que se tienen "problemas familiares", algo aún más difícil de aceptar para un progenitor-empresario. Pero la verdad es que éstas son dificultades propias de las familias empresarias.

Muy pocas familias están preparadas para reconocer que hay problemas. Y, si finalmente lo hacen, siempre será culpa de otro, con lo cual no se piensa en que uno mismo puede ser parte del problema. La mayoría de las personas no cambia las conductas inadecuadas hasta que el dolor de mantenerlas es mayor que la comodidad y el status quo que aportan. No hablar con la hermana que trabaja en la misma planta puede funcionar durante unos días, pero el abismo de indiferencia poco a poco acabará dividiendo el negocio y la familia.

Los expertos señalan tres tipos de clientes que buscan la ayuda de un consultor. Aquellos que son proactivos y que quieren asegurarse el mejor resultado tanto para el negocio como para la familia; aquellos que están en medio de una maraña de conflictos familiares y de gestión y que
necesitan a alguien que les venga a rescatar; y, por último, aquellas empresas familiares que no manifiestan síntomas pero que van en camino de desaparecer, víctimas del descontento.

Normalmente, las familias empresarias encuentran consultores mediante conferencias, actividades de su cámara de comercio,  asociaciones de empresarios, canales de información especializados o a sugerencia de otros profesionales que trabajan o asesoran la empresa familiar.

Sin embargo, muchas veces, subestiman sus necesidades. Léon Danco, consultor reconocido a nivel internacional, indica que "por lealtad con antiguos amigos, o por sentirse pequeños como empresa, muchos empresarios no buscan la mejor solución para su problema y se quedan con alternativas de segundo orden".

Para los expertos, un consultor, profesional, competente, debe analizar la situación de manera objetiva y ofrecer información valiosa sobre las mejores prácticas de otras empresas familiares. "Los profesionales, que actúan como intermediarios, necesitan entender mucho este complejo mundo de las relaciones familiares para apoyar a los empresarios", afirma el académico John Tucker.

También se ha de tener presente que los asuntos de familias empresarias son siempre multidimensionales. Esto significa que, según el tipo de problema, necesitará uno o más consultores. Por eso es importante trabajar con aquellos que no sólo tienen un conocimiento técnico, como finanzas o derecho, necesarios para analizar un negocio, sino también las destrezas interpersonales para trabajar con familias.

En este sentido, "es crucial que tengan una percepción sobre los temas más amplios y delicados, como puede ser el desarrollo del equipo de gestión, o la sucesión de la propiedad. Tienen que conocer la familia, deben entrar en el círculo familiar", subraya Danco. Este conocimiento les permite detectar, por ejemplo, las competencias de los posibles sucesores con bastante precisión y aportar sus opiniones al propietario. Curiosamente, el consenso se da rápidamente entre los consultores y los miembros del consejo de administración.

¿Cuándo? Hoy mismo. El momento adecuado es cualquiera. Si no existen conflictos manifiestos, se puede crear una política preventiva. También cuando existe una dificultad que no se ha podido resolver usando las propias capacidades.

En el caso específico de la empresa familiar, esto se produce cuando los conflictos interpersonales se convierten en problemas empresariales. Ya está demostrado que la asesoría en este tipo de empresas tiene mucho más que ver con la familia que con la empresa y que los problemas son siempre más complejos de lo que parecen. Asimismo, las dificultades en la empresa a menudo radican en la relación entre miembros de la familia que no son aparentes a primera vista.

Antes de elegir
Ellen Frankenberg y Louis Moscatello, expertos en empresa familiar, ofrecen varias recomendaciones antes de elegir un consultor:

1. Trate de definir el problema que le tiene confundido. ¿Puede resumirlo por escrito en dos frases? Tenga en cuenta que es posible que el consultor no esté de acuerdo con su definición. "Un cliente nos dice que necesita normas para permitir el ingreso de la tercera generación, pero después de cinco minutos con él, es evidente que es la segunda generación la que está en medio de un caos debido a cuestiones familiares", explican.

2. Cuente con el consenso de la familia. Su grupo familiar debe reconocer el problema y abrirse a ayuda externa. El consenso es un proceso gradual que muchas veces requiere una negociación individual con sus parientes. Si acceden a dejarse asesorar, comenzarán a detectar patrones, temas y problemas en la familia empresaria a la que pertenecen y verán la necesidad de resolverlos.

3. Identifique a aquellos que están involucrados en el problema y también quienes deberían ayudar a buscar una solución: ¿propietarios, otros familiares, la dirección?

4. Determine el tipo de experto que su problema requiere: ¿financiero, legal, relaciones personales? ¿O quizás, un equipo multidisciplinario? Muchos asuntos de la empresa familiar necesitan la atención de varios profesionales, con uno de ellos que actúe de capitán. Asegúrese de contratar a la persona adecuada al problema. No llame a un abogado si necesita trabajar la gestión de conflictos o a un contable si quiere evaluar la capacidad de liderazgo de los candidatos a la sucesión. ¿Cómo proceder? Algunas familias optan por una jornada de día completo para trabajar con
un consultor. Le piden asesoría sobre las buenas prácticas para tener éxito, que eche
un vistazo al pasado y que abra una discusión sobre las perspectivas futuras de la empresa. Al final de esta reunión, los miembros de la familia evalúan si cada uno se sintió cómodo como para seguir trabajando con él. ¿Tiene las competencias correctas para responder a nuestras necesidades? ¿Tendrá la suficiente objetividad para ayudar a la familia a ir más allá de las emociones y tomar decisiones delicadas?

Muchos expertos, una vez concluida la reunión inicial, elaboran una carta de entendimiento en la que esbozan objetivos realistas y estiman el coste y el tiempo necesarios. Por lo general, el compromiso con una familia se prolonga al menos durante un año, con la opción de hacerlo continuo posteriormente. Algunas familias se concentran en un problema a la vez (sucesión, conflictos) y luego recurren al consultor con nuevos desafíos.

Pero tenga presente que los consultores o asesores no son magos. Los miembros de la familia deben aportar sus propios talentos y destrezas, información, tiempo y esfuerzo a todo el proceso. "El empresario no puede olvidar que es el responsable final del proceso que quiere aplicar en su negocio", recuerda el experto Ivan Lansberg.

El tiempo y la energía que se dedica a encontrar el consultor correcto puede ser una gran inversión en el camino hacia la continuidad del proyecto empresarial

Con información de Family Business Magazine,The Family Business Advisor y laempresafamiliiar.com

Saludos,

APL Global Group Think Tank / Los KPI

KPI

Las siglas KPI vienen de las palabras Key Performance Indicators en español sería algo así como Indicadores claves de desempeño.  Son métricas financieras o no financieras usadas para ayudar a una organización a definir y medir el progreso que se da según las metas planteadas. Es un tema del que se suele hablar con frecuencia en la analítica web aunque es un término que viene del mundo de la administración.

Es Vital recalcar los siguientes puntos para una buena definición de KPI:

No 1 son INDICADORES

No 2 son CLAVES

Si no cumple estas dos condiciones claramente  no es un KPI y ayudará de poca para llevar al éxito a tu negocio.

Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización. Se orientan a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente, entre otras. 

Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las cuales tienen algo en común: basarse en los Indicadores Claves de Rendimiento o Key Performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización. 

 El Rol de los KPI 

Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un período de tiempo o un plazo máximo. 

Aunque cada empresa tiene sus propios KPI, las mediciones más comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica. 

Las Claves

La clave del proceso de selección de KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es decir, los resultados que se buscan en cada proceso de negocio. Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en la organización, caso en el que se deberá ser especialmente cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas corporativas. Por otro lado, junto con la selección de los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema de KPI que las métricas se construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los individuos y grupos de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares están ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas previamente.

Saludos,

¿Empresa Familiar 2.0? APL Global Group Think Tank

¿Empresa Familiar 2.0?

@javierperezcaro | 29/02/2012 09:34

A partir de esta invitación nació la idea de este pequeño artículo para preparar algunas reflexiones que me gustaría compartir con vosotros.

El debate a priori no debemos centrarlo en cómo esta repartida la propiedad, más bien en la idoneidad de tener o no presencia en las redes sociales por parte de la organización de la que somos miembros.

Supongamos que formamos parte de una Empresa Familiar. Nosotros somos la tercera generación junto con hermanos y primos, la segunda generación es nuestro padre y sus hermanos que ocupan los puestos de dirección clave y están sentados en el comité de dirección. La primera generación (el abuelo), es el presidente de honor de la sociedad y de vez en cuando viene y se interesa por el día a día de la empresa pero esto de las Redes Sociales, como que le suena a moderno.

Creemos en la idoneidad de que nuestra Empresa Familiar tenga presencia en las Redes Sociales pero no sabemos cómo planteárselo al comité de dirección. Decidimos ir a ver a una consultora de marketing 2.0 que nos recomienda las siguientes acciones en vías de evangelizar el uso de las redes sociales.

1.    Identificar a nuestros clientes actuales.
2.    Identificar quien o quienes pueden comprar nuestros productos-servicios de aquí a un año.
3.    Por donde conversan, informan, intercambian información, etc.…
4.    Qué o quiénes prescriben nuestros productos-servicios y por qué canales.

Cuando tenga esta información podré plantear a mi empresa indistintamente del reparto de la propiedad, la idoneidad de tener presencia en las Redes Sociales, ya que podré argumentar donde esta mi cliente, se informa,…

¿Que tengo el Ok para poder empezar a dar los primeros pasos en Redes Sociales? Ahora toca marcar los objetivos. ¿Qué esperamos de nuestra presencia en las redes sociales?

Algunos posibles objetivos pueden ser:

a.    Dar a conocer nuestra marca
b.    Generar engagement
c.    Aumentar las ventas
d.    Tener más canales para comunicar con mis clientes
e.    Atender a los clientes por más canales (Social Contact Center)

La entrada en las Redes Sociales de la Empresa Familiar puede ser más complicada desde el punto de vista de tener el visto bueno de la propiedad, por la idiosincrasia de ésta. Pero por otra parte también tenemos que tener en cuenta que la Empresa Familiar en los últimos diez años se ha profesionalizado mucho su gestión y por tanto están adaptándose bien a las Redes Sociales y a otros muchos cambios que como a todo el tejido empresarial les afecta.

Empresa familiar y Redes Sociales, ¡sí! Pero con estrategia, formación, profesionalidad, buenos contenidos, una línea editorial clara, además de monitorizando y analizando que estamos haciendo bien y que no.

 

@JavierPerezCaro

 

Saludos,