Talento actual

http://www.historiasdecracks.com/2012/07/el-gap-del-talento-actual/

El Gap del Talento actual

Se habla de que hay una escasez de Talento pero desde mi punto de vista lo que hay es un GAP de Talento: un gran espacio entre el Talento que se oferta y la necesidad de Talento que tienen las empresas.
Una encuesta realizada por ManPower en 2010/2011 reflejaba los siguientes datos:

• • El 34% de los reclutadores afirman que no encuentran los perfiles que buscan
  • El 46 % de los directores de RRHH afirman que tienen un gap entre el talento en la empresa y los objetivos estratégicos a alcanzar
  • Sólo el 27% de los directores de RRHH consideran que tienen el talento adecuado.

Analicemos estos datos:
Las empresas no encuentran los perfiles que buscan.
Muchos pensarán que se refieren a perfiles muy técnicos (informática y programación, por ejemplo), pero la realidad es otra.
La siguiente gráfica publicada en The Economist muestra los perfiles más complejos de encontrar:

El primero efectivamente es para un perfil técnico, pero ¿y el segundo? ¡Vendedores! y el tercero ¡expertos en comercio!…luego ingenieros y después ¡mano de obra no cualificada! y tras eso en sexto y séptimo lugar ¡gestores! y ¡personal financiero y contable!.
Es decir, los perfiles IT ciertamente son complejos de cubrir pero no tanto como los vendedores, gestores, financieros y contables, etc…
¿Cómo puede ser que no se cubran estos puestos? ¿Cómo puede ser que no se tenga el talento que se necesita dentro de las empresas?
Mi olfato de Headhunter me dice que puede ser por dos motivos:
- El conocimiento (aptitud): falta de una cualificación técnica específica, que puede ser tanto complementaria como principal. Por ejemplo, trader que dominen chino, gestores con experiencia en un sector concreto y un alto nivel de inglés, contables con dominio de los últimos software de gestión (por ejemplo SAP), etc.
- El carácter (actitud): No encajar con el estilo de trabajo del equipo en el que se integrará o con la cultura de la empresa. Carecer de alguno de los valores que busca la compañía, tener una dinámica de trabajo distinta y un carácter diferente y poco encajable con el equipo ya existente, por poner algunos ejemplos.
¿Qué hay que hacer para disminuir ese GAP?
1. Formarse.
Consejo al profesional: Si es tan obvia la respuesta ¿a qué estás esperando para empezar? Todo este tiempo que llevas dándole vueltas es tiempo perdido que no estás invirtiendo en formación. Y no digo que haya que matricularse en un curso. Hoy la educación es gratuita y accesible para todos. Investiga, accede a las fuentes de conocimiento gratuitas y aprende.
Y sobre todo, domina el inglés a la perfección y si puedes, aprende a hablar otro idioma más además del tuyo propio. En el mundo global de hoy es absolutamente necesario.
*Formarse y aprender idiomas-sobre todo inglés- fue algo en lo que insistió mucho Viçens Martí, CEO de Akamon (empresas de juegos on line) en las Jornadas de Global Trends de ADigital a las que acudí el otro día. Viçens, autodenominado "Free Agent" -es emprendedor, business angel, consultor y muy ameno conferenciante- nos recordaba que las carreras profesionales ya no son lineales y que hoy hay que estar en varios proyectos a la vez aprendiendo de experiencias distintas que luego podrán aplicarse en nuevos entornos.
Consejo a la empresa: El tiempo que llevas buscando sin éxito es el tiempo que podrías estar invirtiendo en un programa de formación a medida para talento externo e interno. Cuanto antes empieces a contribuir a la formación práctica del talento, antes recibirás sus beneficios.
2. Ser un profesional flexible, adaptable y permeable. El encaje en la cultura es un factor determinante para crear equipos complementarios y alineados. Existe un amplio rango de empresas donde encontrar hueco para la pluralidad social, donde hallar una "tuerca para un tornillo".
Entonces, ¿dónde está el problema? Probablemente en una mala gestión de las expectativas. Las compañías se imaginan unos profesionales maravillosos, los encantadores y brillantes talentos:

El ejecutivo idealmente perfecto

Pero ahora parece que están de moda otros, la revista Time nos habla del "Power of Shyness" y puede que haya que buscarlos introvertidos y con altos coeficientes intelectuales.

Cuando en realidad lo que demanda el entorno cambiante, multidisciplinar, multinacional, hiperconectado y tecnológico son personas adaptables, flexibles, abiertas y sobre todo muy dispuestas a aprender y hacer.

Dejémonos de modas y seamos capaces de ver el talento en abstracto para vislumbrar hasta dónde puede llegar en realidad.
Esta frase está dirigida a ese 46 % de los directores de RRHH que afirman que tienen un gap entre el talento en la empresa y los objetivos estratégicos a alcanzar.
Si sabes lo que necesitas, búscalo o créalo, pero ¡haz!
Y para el 24% de paro, recuerda que hay un 34% de los reclutadores que afirman que no encuentran los perfiles que buscan, y estos perfiles son muy variados.
Nunca es tarde para formarse. Nunca es tarde para reorientar. Mira cuáles son las ofertas publicadas y analiza si tienes lo que piden. Si no, ya tienes algo que hacer. ¡Adquiere esa habilidad!  ¡Haz!
Si empresas y talento hacen un acercamiento de posiciones, ese GAP se reducirá, y no será tan sólo el 27% de los directores de RRHH los que consideren que tienen el talento adecuado.
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Para los prejubilados, en un The Economist de hace unos meses se publicó un artículo en la sección de Schumpeter que decía que al analizar un amplio número de start-up se habían dado cuenta de que las más exitosas empresas eran aquellas cuyos fundadores eran mayores de 55 años. Se ha popularizado la idea del joven emprendedor pero en números absolutos son más sostenibles a largo plazo las que nacen de los experimentados emprendedores. Siento no contar ahora con la fuente exacta, pero intentaré recuperarla uno de estos días.
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En las Jornadas de Global Trends de ADigital que he mencionado antes me gustó mucho conocer más en detalle la antigua Actuable, hoy conocida como Change.org, una plataforma en la que iniciativas particulares ciudadanas tratan, mediante la denuncia, de corregir ineficiencias del sistema.  El fundador dijo una frase que me pareció muy poderosa: "La multitud de soluciones pequeñas puede ser la forma más eficiente de arreglar un gran problema".
Mañana no estará arreglado el problema del paro, pero si no comenzamos hoy con la formación y la actitud, seguro que pasado mañana tampoco.
Hagamos.

Saludos,

La sucesión familiar

La sucesión inevitablemente afecta a la familia

"Lo que más feliz me hace en estos momentos es haber firmado la paz con mi familia", declaró la semana pasada Lluís Llongueras, fundador de la conocida cadena de peluquerías y salones de belleza,  tras firmar ante el notario un nuevo reparto accionarial, que puso fin al conflicto que durante seis años mantenía separada la familia.
El conflicto se remonta al 2006, a raíz del divorcio del fundador, porque la familia empresaria no estaba preparada para asumir las consecuencias de la separación y del nuevo matrimonio que contrajo. Hechos que llevaron a un enfrentamiento entre las dos familias del peluquero y obligaron, a separar la gestión de sus negocios y diferenciar las marcas.
Casos como este son numerosos y a veces llevan a unas situaciones extremas (como la que vemos en la foto). Existen fuertes relaciones entre las causas y efectos y un sistema tan complejo, como es una empresa familiar, no se salva de la Teoría de Sistemas que afirma que "El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad". Entendiéndolo, es más fácil ver que el proceso de la sucesión inevitablemente afecta también a la familia.
Con la incorporación de nuevos miembros la estructura se altera, se vuelve más compleja y en la familia hay que prepararse para un tipo de relaciones distintas. En una empresa familiar el hecho de compartir la propiedad de la empresa añade aún más la complejidad. Habrá más personas involucradas en la relación familia-empresa y las relaciones serán más amplias y variadas y por lo tanto más complejas.
En el caso de una familia no empresaria el crecimiento de la familia necesariamente implica tener pensados los mecanismos de transferencia de la propiedad. Y no es lo más deseable comunicarlo cuando se abra el testamento.
Pero, además del tema de reparto de los recursos generados, en una empresa familiar aflorarán los temas relacionados con el poder y trabajo. ¿Quién ocupará determinadas posiciones de  poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? Etc.
La mejor manera de tener alguna probabilidad de éxito es dotarse de estructuras. He aquí algunas recomendaciones que han demostrado funcionar en los procesos de sucesión:
-          Con la llegada de la tercera generación la familia empresaria debería dotarse de un consejo de familia. Puede hacerse antes pero en 3G ya es imprescindicle.
-          Tendrá que pensar si hay suficiente patrimonio familiar que no esté directamente vinculado al negocio principal como para gestionarlo en un family office.
-          Iniciar  alguna acción filantrópica común que actúe de aglutinador.
-          Establecer mecanismos formales de comunicación
-          Implantar la meritocracia, la única regla para la asignación de personas a los distintos puestos de trabajo
-          Facilitar los cambios en la propiedad del capital
-          Disponer del protocolo familiar para entrar en detalle en todos los temas mencionados
Y no olvidarse de un valor universal que implícitamente se impone en todas las relaciones humanas: la Libertad. La empresa familiar no puede convertirse en una jaula de oro que obliga a nadie elegir una carrera profesional no deseada o mantener la participación accionarial por imposición.
Únicamente así, cada generación y cada miembro puede aportar un valor mayor que el que haya recibido y trasmitirlo a la generación siguiente. Es la cadena natural que hace posible la continuidad de la empresa familiar.

Saludos,

Empresas Familiares

Empresas familiares. Problemas, errores y trampas en su Administración

por Enrique Núñez Montenegro
Tu empresa familiar puede pasar exitosa a las siguientes generaciones; pero cuidado con errores que puedes llegar a comentar. Yo les llamo también "trampas".
Quienes fundaron y construyeron grandes empresas con su propio esfuerzo y sacrificio personal, saben lo difícil que es dejar en manos de "particulares" ese negocio que vieron nacer, criaron, alimentaron y vieron crecer.
Todo empresario desea que sean sus hijos quienes tomen la bandera y continúen la empresa. Es más, desean ver que esa empresa crecer aún más en manos de ellos. Sin embargo, quienes están por hacerlo, quiénes lo están haciendo y quienes ya lo hicieron saben que esto es mucho más difícil, más complejo y más doloroso de lo que quisiéramos.
Sin duda hay muchas trampas en este proceso. Reconocerlas a tiempo te puede ayudar a que esta transición sea exitosa.
Para empezar, debes aceptar que sí es cierto. Es una realidad y se han comprobado que la tasa de fracaso es muy alta. Al pasar de una generación a otra, muchas empresas exitosas fracasan o empiezan a decaer con el tiempo hasta desaparecer.
Una empresa de propiedad familiar, puede y debe pasar exitosa de primera a segunda generación, igualmente de segunda a tercera generación.
Un artículo de este tamaño no puede abarcar la complejidad de este problema, tampoco puede pretender presentar todas las trampas en que pueden caer los bien intencionados empresarios que tantos deseos tienen de ver sus empresas en manos de sus hijos y nietos. Aun así, les escribiré esto en dos partes y trataré de sintetizarlo lo más posible. Así que no olvides leer luego la segunda parte.
Les aseguro que he visto de todo en estos treinta años trabajando con empresas familiares, pequeñas y medianas. Muchas experiencias, la mayoría han sido muy positivas y tremendamente inspiradoras.
He tenido que escuchar a un "Arturito" diciéndole a su papá -el cual había fundado un negocio hace 15 años, que le permitió a este muchacho estudiar en las mejores universidades sin tener que trabajar-: "Papi, deja que hable don Enrique, tú no sabes ni de lo que estás hablando".
Pocos de esos casos he tenido que presenciar, pero sí muchos como el de Kelly, "hija de papi", que vivía una vida holgada sin mayores compromisos, enfrenta una situación que cambia su vida completamente. Su padre fundó una empresa comercial hacía 25 años, el negocio es pequeño, viene creciendo, muy rentable, tanto como para crear una buena economía familiar. El padre sufre una enfermedad terminal y Kelly, de pronto se convierte "por necesidad" en empresaria. Pero detrás de esa jovencita universitaria, había una líder impresionante. Tomó las riendas del negocio, obtuvo una maestría y con gran vigor, liderazgo efectivo y buenas decisiones logró que esa empresa llegara a ser diez veces más grande y exitosa que aquella que había recibido por parte de su padre.
Retomando entonces el tema de las trampas, esos problemas y errores en que caen las empresas familiares: Te entregaré ahora algunas de estas trampas.
1. Empleo seguro para los hijos y su familia
Uno de mis clientes más exitosos, es una empresa propiedad de tres accionistas que NO son familia entre ellos, tomaron la decisión de NUNCA permitir que algún de ellos trabajara en la empresa. Lo decidieron un fin de semana cuando los niños, aún pequeños, corrían por el jardín y escucharon a sus esposas "disponer" las profesiones de cada uno para que cuando crecieran se incorporaron a la empresa.
Ellos visualizaron el panorama. Mantuvieron la decisión hasta el día en que vendieron la empresa, casi 40 años después. Nunca trabajó un hijo de ellos en la empresa, ni un familiar cercano.
No es lo que recomiendo a mis clientes, pero a ellos les sirvió.
Nosotros queremos que nuestros hijos sí trabajen en la empresa y que agreguen valor, que la hagan crecer con sus talentos y habilidades. He visto empresas heredadas a hijos que han sido mucho más grandes en la segunda generación, gracias a que estos hijos se capacitaron y entrenaron antes de incorporarse.
El problema de esta trampa comienza cuando los padres casi obligan a sus hijos a trabajar en la empresa, aunque a esos hijos no les interese, no les llama la atención o simplemente desean experimentar otras cosas.
Muchos padres incorporan a sus hijos "desempleados" en el puesto que sea, con tal de que no estén en la casa haciendo nada o con sus amigos gastando su dinero. Algunos de esos hijos simplemente, no consiguen empleo, así que la opción más fácil es llegar y pedir un espacio en la empresa.
Muchos de esos hijos crecieron en medio de riqueza que fue construida por sus padres, cuando ellos eran muy pequeños. Así que algunos de esos hijos no experimentaron las mismas carencias de sus padres. Estos hijos tienen acceso a mejores universidades, a estratos sociales más solventes; pero no todos ellos desarrollan los talentos que requieren asumir la dirección de una empresa.
Muchas culturas han hecho que desde niños, éstos hagan tareas de todo tipo, en los negocios, esa integración con el negocio hace que lo vayan incorporando a su estilo de vida y cuando son grandes, para ellos es natural trabajar en la empresa y asumir las tareas operativas o directivas de sus padres.
Mi recomendación es: primero que los padres conozcan muy bien los talentos y habilidades de cada uno de sus hijos. Que trabajar en la empresa no sea considerado un derecho ya ganado, solo por ser hijo o familiar cercano. Ese hijo debe ganarse el derecho a trabajar en la empresa, porque tiene los talentos, el compromiso y las habilidades para asumir un puesto.
Recuerdo a Jorge, débil de carácter e indulgente, cuando en la Junta Directiva analizábamos los estados financieros y la pérdida mensual era de veinte mil dólares ese mes, sus ojos denotaban menos preocupación, él estaba en ese momento más preocupado pensando si su carro ya había sido lavado, porque estaba a punto de salir a almorzar. ¿Quién es el responsable de esto? No es el hijo, es el padre, quien lo coloca en un puesto para el que no tiene talento. Él era un buen vendedor y, una buena mañana, lo convierten en Gerente General.
Los hijos o familiares cercanos que deseen trabajar en la empresa deben ser ubicados en los puestos para los cuales se hayan ganado el derecho, por talento, por habilidad, por conocimientos o por entrenamiento.
Autor Enrique Núñez Montenegro- Fundapymes.com – Escrito por Enrique Núñez Montenegro, es consultor de empresas, lleva 30 años asesorando y acompañando empresarios en las más diversas actividades económicas. Su misión es promover el espíritu emprendedor, entrenar, asesorar y acompañar a hombres y mujeres que han decidido ser dueños de su propio destino, de su propio negocio. Para recibir todos sus artículos y el Reporte Especial de Los 30 Peores Errores del Emprendedor suscribe gratuitamente en www.fundapymes.com.

Saludos,

Procrastinación

10 cosas que deberías saber sobre la procrastinación

"Liderazgo trascendente".

Saludos,

¿Cuánto dura el efecto de sus acciones en la cultura de su organización? Los líderes que transforman dicha cultura son lo que se guían por lo mejor y más profundo de su conciencia.  Le saludo desde Lima, fundada en 1535. Conocida originalmente como Ciudad de los Reyes, fue la más grande e importante de Sur América en el período español. http://www.facebook.com/GermanRetana.Solis  http://twitter.com/german_rs    _______________________________________________________________________________ Liderazgo trascendente. Una persona que interpreta correctamente las necesidades de los demás y les brinda una respuesta en el modo apropiado y en el tiempo preciso, tiende a ser seguida por ellos. Si las carencias son profundas, las respuestas de los líderes también deben serlo. Esto ayuda a comprender la magnitud y duración del impacto de quienes dirigen las organizaciones. Si las urgencias son materiales, alguien con recursos puede cubrirlas. Pero si la carencia es de ideales o de motivación para ofrecer el esfuerzo supremo, los candidatos a líderes, tendrán que recurrir a lo más profundo de sí mismos, a su esencia, para encontrar respuestas que energicen de nuevo a las otras personas. Así surgen los diferentes líderes, cuyo impacto trasciende fronteras y épocas. Están los que aportan ideas útiles para resolver problemas y son seguidos por quienes los padezcan, en tanto éstos sean resueltos, por lo que serán recordados con gratitud. Son innovadores acuciosos, convincentes y apelan a la aceptación de sus ideas por parte de los eventuales seguidores. Su inteligencia es apreciada. Agregan valor cuando hay que definir rumbos de acción, como en los procesos de planeamiento estratégico. Otros son los que brindan soporte emocional, ya sea para consolar el dolor, unir voluntades o inspirar ante una tarea; serán apreciados como motivadores que tocaron los sentimientosdormidos para entrar en acción. Se caracterizan por su humildad y solidaridad. Son compasivos y apelan a la emoción para convencer cuando los demás dudan si deben dar un paso al frente para emprender una nueva meta. Agregan valor en situaciones donde se requiere activar la voluntad colectiva por una causa. Finalmente, están los que surgen ante crisis morales, de capacidad para convivir, de decepción ante futuro incierto o un entorno plagado injusticias y actitudes irracionales, violentas y pesimistas. Éstos no aportan recursos, propuestas para solucionar problemas inmediatos, ni acciones basadas en emociones. Su contribución es transformar la conciencia colectiva e inspirar la esperanza en quienes sufren la pérdida de la misma. Este tercer tipo de líderes son los que pueden levantar la voz y advertir: "¡Devolvámonos, estamos en el camino equivocado!" Son los primeros en rectificar rumbos y conductas. Actúan apegados a sus más íntimas convicciones, al costo que sea necesario. Su adhesión a los principios más altos de convivencia y su compromiso con el desarrollo sustentando en  valores, tocan el alma de los demás y los movilizan hacia cambios radicales en sus vidas. Ciertamente, no surgen muchos de estos en ambientes y tiempos tan complicados como los actuales, pero nunca olvide que usted puede ser uno de ellos, pues en su conciencia podría estar precisamente lo trascendental para los otros.

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