por Gonzalo Gómez Betancourt
Cuando los empresarios familiares han alcanzado éxito y prestigio, les es difícil reconocer la presencia de alguna o de todas las Trampas Familiares en su organización. Y si han caído en ellas, prefieren ocultarlas, imposibilitando la búsqueda de soluciones, con lo cual, se puede llegar a la crítica situación de la liquidación de la empresa cuando pasa a la segunda o tercera generación.
Desde hace años he trabajado el modelo de las Trampas Familiares del profesor español Miguel Ángel Gallo con gran aceptación entre los empresarios porque ven allí reflejados muchos de sus problemas. Sin embargo, luego de desarrollar con el equipo de investigación del Área de Empresa Familiar de Inalde entre los años 2002 a 2011 los estudios: "Dificultades de los Empresarios Familiares en Latinoamérica" y "Efectividad de los Protocolos de Familia", entre muchas de las problemáticas percibidas, identificamos que el modelo español no se ajustaba del todo a nuestras organizaciones familiares, porque hay una evidente influencia cultural, sumada a los conflictos socio-políticos propios de nuestros países, que modifican o amplían la presencia de las Trampas Familiares en los tres ámbitos de la empresa: Familia, Empresa y Propiedad.
Considero que concientizar a nuestras familias empresarias de la vulnerabilidad a la que están expuestas por estas problemáticas propias de la empresa familiar, es una manera de impedir que caigan en las trampas, estableciendo acuerdos familiares que no se queden en el papel sino que se implementen con un proceso que debe comenzar por los órganos de gobierno tanto en la empresa, como en la familia y el patrimonio.
Antes de entrar en materia, recordemos que las ventajas competitivas de la empresa familiar, son la unidad de los miembros de la familia y su compromiso con la empresa, sin embargo éstas se ven amenazadas con la presencia de las denominadas Trampas Familiares, que según el modelo del profesor Gallo se resumen en: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad de dirigir una organización, confundir los flujos económicos de la familia con los de la empresa, confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales, retrasar innecesariamente la sucesión, confundir los órganos de gobierno con los órganos de dirección, y finalmente la de creerse inmune a todas las trampas anteriores.
Este primer artículo hace referencia a la trampa denominada por el profesor Gallo como "creerse inmune a todas las trampas". Considero que es la generadora de muchos de los conflictos que se viven al interior de las empresas familiares. Particularmente la llamo: La arrogancia del éxito, la trampa madre de la primera generación de fundadores. Se presenta usualmente en empresarios de gran prestigio, dueños de empresas insignes de Colombia y de otros países latinoamericanos, cuyas compañías han crecido, son rentables, han alcanzado fama y prestigio. Esta sensación de éxito por parte de sus fundadores, los lleva a pensar que son inmunes a las trampas, lo cual es una actitud peligrosa si se desea lograr la supervivencia de la empresa en el largo plazo. A continuación explicaré cómo se ve reflejada esta trampa en cada ámbito de la empresa familiar.
Implicaciones en el ámbito de la familia
Es común encontrar en los empresarios latinoamericanos de primera generación una baja dedicación a su familia, así como la ausencia de un proyecto de vida en pareja, que en consecuencia los lleva a no querer ceder el mando dentro de la organización porque es allí donde han concentrado sus esfuerzos y energía. La cultura del machismo está tan infundida que han descuidado la relación con su esposa y sus hijos con graves repercusiones, pues muchos tienen relaciones extramatrimoniales con empleadas de la empresa o mujeres allegadas a los negocios, con quienes incluso tienen hijos. Es una realidad innegable que los empresarios más famosos del país, han tenido conflictos familiares, que tienen sus orígenes en creencias culturales como que los negocios se hacen en los cocteles, en los clubes y se cierran con alcohol. Estas afirmaciones han generado problemas y disputas familiares muy complejas.
La sencillez y la austeridad de las familias empresarias más prestantes del mundo, infortunadamente son una característica que se da de manera limitada en nuestros países, tanto en familias empresarias provenientes de los estratos altos, como aquellas que poco a poco han escalado posiciones. La pérdida de valores, la excesiva opulencia y los deseos de mostrar poder, son características muy arraigadas en familias empresarias de primera generación, que no han logrado concientizarse que los valores familiares son el pilar fundamental de la sociedad.
Implicaciones en el ámbito de la empresa
Generar tanto desarrollo en los primeros años de existencia de la empresa, ha convertido a los fundadores de primera generación en una especie de dioses, no sólo al interior de sus organizaciones sino de sus países. No deseo generalizar, pero muchos se convierten en empresarios del año, reciben reconocimientos nacionales e internacionales, son invitados a dictar conferencias y a enseñar a las nuevas generaciones los secretos de su éxito. Todo esto les genera confianza sobre sus prácticas empresariales y los lleva a pensar que poco tienen que aprender en el campo empresarial.
Generalmente no tienen estructuras de Gobierno, no hay juntas directivas en sus organizaciones, ni ejecutivos externos de alta calificación o asesores, pues no les interesa escuchar sobre nuevos sistemas de gestión. La mayoría de fundadores estelares son personas que lograron posicionar su producto o servicio de manera espectacular en sus países, que encontraron un nicho de mercado y un posicionamiento que ha perdurado porque tuvieron la ventaja competitiva de ser los primeros, sin embargo esta situación no es para siempre, pues con una economía globalizada y con la llegada de fuertes competidores extranjeros a nuestros países, la situación de la empresa puede tornarse complicada.
Implicaciones en el ámbito de la propiedad
Sobre la propiedad, hay evidencia empírica que indica que los fundadores no realizan una planeación en este aspecto, salvo cuando tienen dificultades de salud, conflictos en sus relaciones de pareja o problemas de seguridad. De lo contrario, no tienen interés en realizar una sucesión patrimonial, quizás porque el endiosamiento en que muchos viven, los hace pensar muy poco o nunca en la muerte, lo que genera dificultades de liquidez de las organizaciones y de las familias, cuando fallecen.
Los fundadores no suelen tener claridad frente al patrimonio que poseen, porque usualmente tienen la propiedad distribuida en diferentes lugares, sociedades, estructuras y personas. Incluso se han presentado casos en los cuales hay propiedades y/o bienes que no se han formalizado frente al estado o no están a su nombre, cuando ese patrimonio se quiere integrar empiezan las dificultades. Se genera división entre las familias empresarias y puede convertirse en un manejo tortuoso, con muchos peligros de caer en enriquecimiento ilícito, con lo cual el sistema de entrega a la siguiente generación resulta complicado, precisamente por el desconocimiento no sólo de los bienes que poseen sino de los instrumentos tributarios que existen para mantenerlos. Son muchos los empresarios familiares que desconocen las estructuras óptimas para no hacer oneroso el proceso de sucesión, sumado a que a nadie le gusta planear lo que va a pasar después de su muerte.
Así mismo, hay una particularidad muy latinoamericana en temas de propiedad de algunos bienes como las joyas, por ejemplo. Las hijas intuyen que las joyas son de ellas porque ha sido una tradición generacional entregárselas, de abuelas a madres y de madres a hijas, sin embargo casi nunca los padres explican que hay bienes para las mujeres y bienes destinados más a los hombres, como un caballo de paso, o un carro antiguo, bienes que en el momento de la muerte de los fundadores, generan todo tipo de demandas o disputas entre hermanos, que pueden terminar con la empresa familiar, porque traspasan el vínculo afectivo.
Otra de las implicaciones de esta trampa es la ausencia de órganos de gobierno de la propiedad. Los fundadores sólo toman decisiones frente a este tema cuando es estrictamente legal hacerlo, no por iniciativa propia. En nuestros países no existe la cultura de rendir cuentas, presentar informes y pedir autorizaciones sobre ciertas decisiones a la asamblea de accionistas. Hay poco contacto con los accionistas minoritarios, pues a ellos, usualmente no se les considera como verdaderos accionistas, sino como prestamistas a quienes no es necesario rendirles cuentas. Esta es una clara demostración de la forma en que actúan los fundadores, que se siente dueños absolutos de la propiedad, y en consecuencia no suelen consultar a nadie, ni colocar límites a sus actuaciones, lo cual en segunda generación se convierte en fuente de conflictos.
Así mismo, los fundadores rara vez enseñan a sus hijos sobre cómo manejar la propiedad. Omiten la formación que deben darles como propietarios, los crían bajo una cultura de no pagar dividendos, no los motivan a conocer la legislación o las finanzas que todo propietario potencial debe conocer y que tarde o temprano afectará el sano desarrollo de la empresa familiar e impedirá su sostenimiento en el largo plazo. La disputa por la propiedad y la discusión por decisiones de poder pueden tornarse tan complejas, que terminará en una división, y en la destrucción de la riqueza que tanto trabajo les costó construir a los fundadores.
Para finalizar este análisis, mi recomendación para que los empresarios de primera generación no caigan en la trampa de la arrogancia del éxito es aceptar que toda empresa familiar es más vulnerable a los conflictos que la empresa no familiar, y que por tal razón es importante estar atentos a diferenciar los problemas que puedan presentarse en los tres ámbitos que nombramos al inicio de este artículo: Familia, Empresa y Propiedad, para así generar un diálogo claro y abierto con sus familiares y empleados, aceptando que también es importante la presencia de asesores externos que les permitan profundizar en temas legales, tributarios, de comercio internacional, entre otros. De esta manera, sus familias y sus empresas, podrán continuar siendo un orgullo del país y un legado para las nuevas generaciones.
Autor Gonzalo Gómez Betancourt Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co – Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.
