El difícil reto de la sucesión
La empresa familiar, como empresa que es, tiene los mismos problemas que cualquier otra. No obstante, el carácter familiar le da unas connotaciones que la hacen distinta a las demás. Unas son positivas, y otras negativas. Desde un punto de vista positivo, son varios los aspectos que distinguen a la empresa familiar. En primer lugar, la intensidad del compromiso de la familia con la empresa.
En efecto, la entrega a la empresa que tienen los miembros de la familia que trabajan en ella no la tienen los directivos no familiares, aunque sean unos magníficos profesionales. En segundo lugar, el compromiso social de la empresa. En época de crisis, las empresas familiares se resisten más a reajustar su plantilla, lo que se traduce en una mayor estabilidad en el empleo.
En tercer lugar, la planificación a largo plazo. A veces esa planificación llega a una generación. El fundador quiere pasar la empresa que ha creado a la siguiente generación; ésta, a su vez, intenta pasar el legado recibido del fundador a la tercera, y así sucesivamente. Por tal motivo no es de extrañar que la planificación se realice en muchas ocasiones a tan largo plazo. Y en cuarto lugar, una mayor agilidad para la toma de decisiones, como consecuencia de tener una estructura más personalizada.
Debilidades
Desde un punto de vista negativo, lo que distingue a la empresa familiar es su resistencia a recurrir a la financiación externa para financiar su crecimiento. Al empresario familiar le suele asustar la idea de perder el control de su empresa si recurre a socios no familiares que aporten el capital necesario para financiar determinados proyectos. Se trata, por tanto de empresas poco capitalizadas. Esta mentalidad dificulta su crecimiento, que es más lento que el de las demás empresas. En definitiva tienen miedo a crecer
En segundo lugar, las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Y en tercer lugar, el crecimiento de la estructura empresarial se realiza sin planificar.
Cuando el empresario crea la empresa su máxima preocupación es crecer y consolidar ese crecimiento. La estructura que se va creando no es motivo de preocupación en esos momentos. En muchos casos se diversifica la actividad, lo que obliga a crear varias empresas. La estructura crece, pero lo hace de manera intuitiva y sin análisis ni planificación. El resultado es una estructura sin plan preestablecido, ineficaz y fiscalmente muy costosa, que lastra el crecimiento.
El cambio generacional
No obstante, y pese a ser muy importantes esas debilidades, hay una que constituye el principal reto al que se enfrentan las empresas familiares: superar el cambio generacional. En este punto la calificación para muchos empresarios familiares, muy a nuestro pesar, no puede ser otra que un rotundo suspenso. La estadística lo demuestra: la esperanza de vida de una empresa familiar en España es la mitad que la de otra empresa que no sea familiar. Sólo algo más de un tercio de empresas familiares llega a la segunda generación. Y a la tercera sólo llegan entre un 10 y un 15% de las empresas familiares.
Las razones de esta alta tasa de mortalidad, tradicionalmente, han sido dos: por una lado, la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa a los herederos, es decir, el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones que éstos han de pagar a Hacienda por la adquisición de la empresa por vía hereditaria o por donación, y, por otro, la falta de preparación de la sucesión con antelación y dedicación suficientes.
De la fiscalidad no vamos a hablar, porque en la actualidad es un tema resuelto, siempre que el empresario sea diligente y se organice para cumplir los requisitos necesarios para conseguir la reducción de un 95% en el Impuesto sobre Sucesiones vamos a centrar en el reto de planificar la sucesión. La preparación de la sucesión es un proceso que suele llevar varios años de preparación. Se trata, en primer lugar, de buscar y formar un sucesor en la gestión, un empresario que tome el testigo y continúe la empresa. Un empresario no se improvisa de la noche a la mañana, por eso es necesario tan largo plazo.
El proceso de sucesión
Es necesario, además, crear las restantes condiciones favorables para que el cambio generacional, cuando llegue, se produzca sin sobresaltos. Esto implica concienciar a la familia propietaria de lo que es distinto en la empresa familiar y de la necesidad de fijar unas reglas de juego que objetiven los límites entre familia y empresa, para evitar que los problemas de aquélla puedan afectar negativamente a ésta. Se trata de compaginar y resolver cuestiones personales, familiares, económicas, afectivas y legales. Si no se hace así las posibilidades de supervivencia de la empresa merman. La tarea no es fácil, pero el resultado merece la pena.
El hecho es que, vistas las estadísticas, son muy pocos los empresarios familiares que acometen ese proceso de sucesión. De las casi mil empresas que forman parte de las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar, que obviamente son las más sensibilizadas, sólo el 15% dispone de protocolo familiar. Por ello, es evidente la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar, como viene recomendando la UE desde el año 1994.
Es importante evitar que la fiscalidad de la transmisión de la empresa ponga en peligro su supervivencia, pero aún lo es más conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión. De nada sirve resolver la fiscalidad si no preparamos el cambio generacional. Y en este punto el déficit de sensibilización e información de muchos empresarios familiares es alarmante.
