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Estas son las 7 razones por las cuales DEBES aprender a decir "NO" y mejorar tu vida

Es tan difícil decir "no".

¿Por qué?

La razón es que esto nos hace sentir egoístas, culpables o hasta avergonzados. No queremos molestar a la gente. No queremos que piensen mal de nosotros. A veces es simplemente más fácil decir "sí", que hacerle frente a algo que nos produce angustia o a las reacciones de otras personas. Pero ¿Qué nos cuesta este comportamiento?

Cuando damos un "sí" cuando deberíamos haber dicho "no", estamos regalando un trocito de nosotros mismos. Renunciamos a nuestro poder, a nuestro control y hacemos que nuestras propias necesidades sean menos importantes que las necesidades de los demás. Faltamos el respeto a nuestras propias necesidades o deseos al tomar decisiones que no nos traen ningún beneficio. Todos lo intentamos justificar, decimos que es sólo por esta vez, o es por una buena causa, o que no tomará mucho tiempo o que no es una gran cosa. Pero ¡Es una gran cosa! Cada vez que tú haces esto tomas la decisión de ignorar lo que tu corazón, tu mente o tu instinto te dice.

Los beneficios de "Decir No"

1. El factor del estrés. Decir "sí" cuando en realidad quieres decir "no" es un importante factor estresante para tu cuerpo y mente. Esto causa ansiedad, tensión, dolores, molestias y a menudo nos hace perder el sueño. No es sin duda la única causa del estrés pero puede estar entre los más fáciles de controlar.

2. Deshacerse de la gente tóxica. Tú no quieres realmente que estas personas estén en tu vida de todos modos, ¿no? Estos son los que siempre se quieren aprovechar de los demás, los quejicas, los chismosos, los irresponsables. Son maestros de la manipulación que utilizan la culpa para presionarte a que digas "sí." Si tú siempre das un contúndete "no" con el tiempo van a desaparecer de tu vida para tratar encontrar algún otro objetivo más débil.

3. Ahorrar tiempo. Todos tenemos solo algunas horas disponibles en el día. No podemos hacer nada al respecto pero si podemos controlar la forma en cómo usamos ese tiempo. No dejes que otros determinen cuáles son tus tareas o que configuren tu agenda. ¡Tú estás regalando tu precioso tiempo! Es importante que uses ese tiempo de la manera que tus prioridades sean lo más importante, esto te ayudara a alcanzar tus metas y servirá a tus necesidades. Tú decides lo que es digno de tu tiempo y lo que no lo es.

4. Más energía. Realizar cosas que no quieres hacer o no tienes tiempo para hacerlas, desperdicia una valiosa energía que podría ser gastada en asuntos que si te importan. Invierte esa energía en hacer un mejor trabajo o en aquellas actividades que realmente elegiste hacer. Tener más energía te ayudara a sentirte mejor, a estar más feliz y a tener una mayor productividad.

5. Aumenta tu concentración. Di "sí" a la gente y a las cosas que son relevantes para tus objetivos. Di "no" a esas cosas que te alejan de tus metas y te hacen perder la concentración. Concéntrate en las cosas que te ayudaran a aprender y crecer tanto de forma personal como profesionalmente, esas cosas que despiertan tu interés. Siempre que sea posible, diga "no" a todo lo demás.

6. Gana fuerza. Cada vez que tú dices "no" a los demás, estás diciendo "sí" a ti mismo. Tú estás tomando el control de tu vida al no permitir que otros tomen las decisiones por ti. Tú ganas confianza cuando te pones firme y estableces tus límites. Sorprendentemente también ganaras respeto. Cuando eres claro y firme sobre lo que vas o no a hacer, la gente realmente te comenzara a respetar más. A lo mejor pueden que no estén muy felices contigo pero te van a respetar.

7. Disfrutar más de la vida. La vida es mucho más agradable cuando uno empieza a decir "no" a las cosas que te causan agotamiento. Lo mismo pasa cuando hablamos de tu vida laboral. Si haces un esfuerzo por tratar de limitar tú tiempo y esfuerzo a las actividades laborales que disfrutas y que son en realidad tu responsabilidad, encontrarás que el trabajo es mucho más divertido.

Se hace más fácil decir "no", si lo haces más a menudo. Probablemente esto será incómodo durante un tiempo. Nos inquietara pensar que decepcionaremos a los demás, incluso aunque sepamos que esto nos perjudicará en el proceso. Tus necesidades, tu tiempo, tus metas y lo que es importante en tu vida tienen que ser tus guías para la toma de decisiones. Solo se necesita un poco de tiempo para acostumbrarse.

Repita después de mí: "NO." ¡Tú puedes hacerlo!

Presupuesto anual, el inicio de una buena estrategia comercial - Pymex - Portal de pymes, exportadores y emprendedores

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Presupuesto anual, el inicio de una buena estrategia comercial

Al momento de elaborar su presupuesto anual, usted no debe andar en rigurosidades. El presupuesto anual debe respetarse, pero eso no quiere decir que dejará por completo de lado aprovechar las nuevas oportunidades que genere el mercado. Si dejamos escapar dicha oportunidad porque nuestro presupuesto está al borde caeremos en un trágico error. Y éste se acentuaría si pretendemos optar por dicha oportunidad el próximo año cuando elaboremos un nuevo presupuesto.

Entonces, ¿qué pautas debemos seguir para elaborar nuestro presupuesto anual?

Los siguientes pasos le servirán solo en el presunto caso de tener varias líneas de producto:

1. Deberá elaborar su plan de marketing alejándose por completo del optimismo, hay que guiarse exclusivamente de lo que dicta el mercado. Deberá responder preguntas tales como: ¿Cuál es el grado de percepción de mis productos? ¿Es un nuevo mercado? ¿Hasta qué punto está bien establecida la competencia?
2. Concebirá un ranking de productos partiendo del ángulo potencial de éstos de cara al futuro. Lo importante aquí no es conocer el impacto de un producto en el momento actual, sino cómo adoptará el producto, el público de cara al futuro. Esto requiere una especial observación de parte del emprendedor. Para ayudarse deberá resolver las siguientes cuestiones: ¿Este producto podrá soportar un mayor precio? ¿Se trata de una idea innovadora que nos permita ser líderes? ¿Se trata de un producto maduro con competencia establecida?
3. A continuación, deberá enfocarse en la asignación de las estrategias de publicidad. Entienda, antes que todo, que la publicidad busca vender, no entretener ni informar. Cambiar la opinión de una persona a través de una publicidad resulta casi imposible. De tener una idea innovadora, deberá enfocar su publicidad en las nuevas características que ofrece su producto. De ser un producto ya instalado en el mercado, debe optar por comparar a su producto del resto, enfatizando las diferencias entre éstos.
4. Luego, debe tener mucho cuidado en el derroche excesivo de dinero. El presupuesto no es infinito. Deberá destinar un mayor presupuesto a las dos o tres líneas de producto que tengan mayor potencial. No intenté invertir en los productos que tengan altas ventas en la actualidad. El marketing actúa de acuerdo al futuro. Las otras líneas de producto deberán contentarse con el presupuesto que tengan. Puede sonar insensible con ciertas áreas de nuestra empresa, pero la fría realidad del presupuesto así lo dicta.

Como se vislumbra, el presupuesto no está en relación directa con la distribución del dinero, sino que debe tener correlación con los factores de aplicación y oportunidad. Un adecuado presupuesto no es un manejo somero de cifras, requiere una observación detenida del mercado para ver dónde está esa oportunidad de negocio escondida. Agudice su mente y elabore su presupuesto inteligentemente.

Vía: "El poder de lo simple" por Jack Trout y Steve Rivkin

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¿Quieres ser un líder? Aprende y practica estas 10 cualidades

Concebir una gran idea y reunir a un dream team es lo ideal para tener éxito en un emprendimiento.  La habilidad de ejecutar con éxito la "gran idea" es lo que separa a los soñadores de los emprendedores. Cuando hay poco capital, los niveles de estrés son altos y las visiones de éxito instantáneas no suceden como esperabas, es fácil dejar que las emociones te alcancen y de rebote, tocan a tu equipo de trabajo. Respira, cálmate y recuerda al líder que eres y en el que quisieras convertirite.

Según la revista Forbes todo líder debe tener estas 10 cualidades:

1. Honestidad

Si eres responsable de un equipo de trabajo, tienes que ser honesto. Tu negocio y tus empleados son un reflejo de tí y si logras una conducta honesta y ética, tu equipo seguirá tu ejemplo. Haz una lista de valores y pónla en un lugar visible para que todos puedan verla siempre. Promueve estos valores en tu oficina.

2. Capacidad para delegar

Afinar tu visión como empresa es esencial. Esa visión debe ser asimilada por tu equipo. Confiar en tu equipo es una señal de fortaleza, no de debilidad. Delegar tareas a las personas adecuadas es una de las habilidades más importantes por desarrollar a medida que crece tu empresa. Si tratas de hacer todo tú solo, la calidad de tu trabajo será menor y producirás mucho menos.

3. Comunicación

Que tengas las ideas claras en tu cabeza es una cosa. Que las expliques bien a tu equipo es otra. Desarrolla tus habilidades de comunicación. Di las cosas de manera clara. Si no puedes comentar a tu equipo lo que quieres, no te ayudarán a alcanzar la meta. Las reuniones para discutir ideas y procesos son muy importantes. Tu equipo aprenderá a confiar y depender de tí y no dudarán en trabajar arduamente.

4. Sentido del humor

A pesar de las cosas malas que te puedan pasar en tu camino del emprendimiento, tú eres el responsable de mantener al equipo a flote y con actitud positiva. Mantén el buen humor. Incentiva a tu equipo a reir de los errores y aprender de ellos en lugar de llorar.

5. Confianza

Cuando las cosas no vayan acorde a lo que planeabas, no desesperes. Como líder debes mantener la fuerza de tu equipo. Confía en tí y en tu equipo, ellos aprenderán de tus formas de reaccionar ante situaciones adversas. La clave aquí es mantener a todos trabajando y avanzando.

6. Compromiso

Si esperas que tu equipo trabaje duro y produzca con calidad, entonces tu tienes que ser el ejemplo. No hay mejor motivación que ver a tu jefe trabajando al igual que los demás, mostrando que el trabajo arduo se realiza en todo nivel. Así no solo lograrás el respeto de tu equipo, sino que los contagiarás de tu energía. También es importante cumplir con las promesas que haces. Mantén tu palabra siempre. Verás como tu equipo y su calidad de trabajo crece considerablemente.

7. Actitud positiva

Conserva un buen clima laboral, un buen balance entre productividad y alegría motivará a tus colaboradores.

8. Creatividad

A veces el curso de tu emprendimiento hará que se tomen decisiones fuera de la línea establecida. Prueba tu creatividad. Durante estas situaciones críticas verás cómo reacciona tu equipo, quienes buscarán tu guía. Como líder es importante que aprendas a pensar fuera de la cuadrícula.

9. Intuición

Cuando guías a tu equipo por terrenos desconocidos, no hay un mapa que te diga qué hacer y por dónde ir. Todo es incierto y hay grandes riesgos y presiones. Aquí debes afinar tu intuición. Piensa en las experiencias pasadas, reflexiona. Busca mentores para que te den soporte. Confía en tus habilidades y considera las opciones propuestas por tu equipo.

10. Capacidad para inspirar

Un negocio envuelve una serie de pronósticos, sobre todo en los inicios. Tienes que inspirar a tu equipo, haz que ellos se sientan identificados y orientados hacia esa visión del éxito de la empresa. Cuando todos están mirando hacia un mismo horizonte, los objetivos de corto, mediano y largo plazo serán mucho más accesibles. Tu debes ser quien les de fuerzas ante algún problema. Reconoce que cuando los ánimos están bajos, ellos deben parar el trabajo, tomar un descanso y replantear las cosas. Es tu trabajo mantener su espíritu en alto y esto empieza con la apreciación de su buen trabajo.

Vía: Forbes

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Como evitar la preocupación

¿Eres de los que centra su atención en lo que tienes o en lo que te falta?

Muchas veces nos agobiamos hasta la extenuación por las cosas que sentimos que no tenemos, por el reconocimiento que no llega, por las metas no alcanzadas, en general por todo. Con frecuencia nos preocupamos mucho más de lo que creemos y entonces la preocupación empieza a convertirse en un hábito.

Consideramos la preocupación como algo positivo, ya que asumimos que de esta manera estamos haciendo gala de nuestra responsabilidad, afrontando y evitando posibles problemas. Cuando pensamos así, nos sentimos relativamente bien al preocuparnos y rechazamos la posibilidad de no hacerlo. Ahora bien, la preocupación es positiva, solo cuando dura sólo el tiempo necesario para encontrar una solución y actuar. Si no hay solución o no está en nuestras manos, preocuparse es una pérdida de tiempo.

Tú puedes cambiar la percepción que tienes de tu desdichada vida, si le dedicas unos minutos al día a fijar la atención y agradecer todo aquello que tienes. Por favor, aprende a valorar lo que tienes y dejar de preocuparte por lo que no tienes.

A la mente le gusta la seguridad y tiende a anclarse en lo conocido. La preocupación es un síntoma de un miedo profundo que experimentas cuando tienes que enfrentarte a lo desconocido. Cuanto mas energía le das a tus miedos, más preocupación y ansiedad generas.

En realidad, todas las formas de preocupación representan una falta de confianza. Aún cuando las cosas pueden cambiar de diferentes formas, una persona preocupada suele tener una tendencia a creer que las cosas van a cambiar para peor en vez de mejorar.

Cuando no estamos ocupados, nuestras mentes tienden a llenarse con pensamientos y emociones para mantenernos ocupados, pero como no podemos hacer nada, en vez de ocuparnos lo que hacemos es preocuparnos. Estas preocupaciones pueden llevarnos a situaciones de pérdida de energía, de ansiedad y de angustia mental. Cultivemos el hábito de vivir la vida día a día, lo cual no significa que no hagamos esfuerzo alguno para preparar el futuro. Pero si tu mente está constantemente en el futuro, es difícil pensar en el presente, por lo que pierdes la capacidad de experimentar la vida aquí y ahora. Claro que es necesario cuidar del mañana por todos los medios, meditando, proyectando y preparándose. Pero sin ansiedad ni preocupaciones. El mejor modo de prepararse para el mañana es concentrarse, con toda la inteligencia y entusiasmo, en el ahora, de forma excepcional.

Con respecto al pasado solo hay una manera en que este puede ser constructivo y  consiste en analizar con calma nuestros errores, aprender de ellos, sacar provecho…y olvidarlos

Son nuestros pensamientos lo que nos hacen como somos. Nuestra actitud mental es el factor que determina nuestro destino. El mayor problema que toda persona enfrenta es la elección de los pensamientos acertados. Si somos capaces de realizar correctamente esta elección, estamos en el camino que conduce a la solución de nuestros problemas. Como decía Dale Carnegie en su libro "Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida", si tenemos pensamientos felices, seremos felices. Si tenemos pensamientos temerosos, tendremos miedo. Si tenemos pensamientos enfermizos, nos vamos a enfermar. Si nos dedicamos a compadecernos, todo el mundo huirá de nosotros. Existe una gran diferencia entre inquietarse y preocuparse: la inquietud significa comprender los problemas y tomar con calma las medidas para solucionarlos. La preocupación significa dar vueltas inútiles a un asunto.

Hay muchas cosas que te ocurren diariamente, son cosas agradables y desagradables, sobre las que podemos hacer algo al respecto para cambiarlas o no. De todas esas cosas analiza cuales sientes que tú puedes hacer algo para cambiarlas y entonces no te preocupes por ellas, sino que lo que tienes que hacer es ocuparte de ellas. Por otra parte las que no sientas que puedes hacer algo por cambiarlas, simplemente déjalas ir, ya que te están consumiendo energías y creándote preocupaciones. A este respecto, te invito a que te centres tal y como indicaba Stephen Covey en su libro de los 7 hábitos de las personas altamente eficaces en tu circulo de influencia. Recuerda que las personas proactivas centran siempre sus esfuerzos en el círculo de influencia, se dedican a las cosas con respecto pueden hacer algo, su energía es positiva, por lo que terminan ampliándolo. Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación, su foco está en los defectos de los demás, en los problemas del medio (clima, delincuencia, etc.) y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control, su energía es negativa y se combina con la desatención del círculo de influencia, haciendo que este se encoja.

Cuando estamos sumamente agobiados por los pesares de la vida, por los múltiples quehaceres, por los problemas que parecen no tener solución, debemos parar y pensar: "un paso a la vez, una tarea cada vez.".

A este respecto, como la preocupación está causada por una sensación de falta de control, organización, preparación y acción, la simplicidad es el camino para llegar a la sofisticación. Entonces, siguiendo el mismo principio de dividir las grandes tareas para distribuir el esfuerzo y desvanecer una falsa sensación de dificultad, podemos conseguir lo mismo con nuestras preocupaciones a través de la segmentación de la actividad, utilizando, por ejemplo la metodología de gestión del tiempo GTD a través de sus cinco fases: 1) RECOPILA en una lista 2) PROCESA y decide q hacer 3) ORGANIZA y prioriza 4) REVISA tu lista 5) HAZ!!  

GTD ("Getting things done") es una metodología inventada por David Allen para poder manejar todas las cosas en nuestra vida personal y profesional. La idea básica de GTD es la de capturar todas las cosas que requieren de nuestra intervención y transformarlas en acciones que se pueden medir y rastrear. En resumen, GTD es un sistema de organización que busca ayudarte a ser más productivo y sentirte en control de tu vida. Aplicándolo podrás ocuparte en eliminar las tareas pendientes que se traducen en una carga mental que te quita energías, cultivando el hábito de no acumular tareas que al final se traducen en preocupaciones que frenan tu automotivación. A este respecto te invito a que profundices en el conocimiento y uso del GTD (Libro: Organízate con Eficacia de David Allen).

Y ahora, crea tu propia suerte. No te preocupes, ocúpate. ¿Quién vas a elegir ser frente a las circunstancias (buenas o malas) de la vida? ¿Quieres ser Proactivo o Reactivo? ¿Víctima o Protagonista?

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Saludos cordiales,

Gerencia: Claves en la empresa familiar

por German Céspedes

Es un hecho histórico que la mitad de las empresas familiares falla en la transición hacia la segunda generación, y que solo un 10% de las empresas familiares llega a sobrevivir más de 60 años.

Con estos datos en mente, se hace muy relevante preguntarse cómo empresas dirigidas y controladas por familias han logrado superar exitosamente los obstáculos y permanecer generación tras generación.

En primer lugar, hay que aceptar que los problemas más críticos de la firma familiar como tal, tienen que ver con los problemas relacionados con la familia en la empresa, más que con los problemas del negocio mismo.

No es que no sean relevantes los temas de negocio, es que en la empresa familiar las consideraciones sobre los valores y conflictos familiares trascienden los aspectos de negocio para incidir de manera determinante en la forma en que se gobierna la compañía.

Otro supuesto que se debe entender es que los problemas claves que atraviesan las empresas familiares son diferentes en función del tiempo y estadio de evolución en que se encuentra la firma. No son los mismos temas cuando el fundador o un único sucesor tiene el control, que cuando una generación de hermanos dirige, ni los que experimenta una generación de primos al mando del negocio.

Cinco insights

El profesor John L. Ward, uno de los grandes estudiosos de esta materia, nos señala cinco insights o "puntos clave" para la continuidad exitosa del negocio familiar:

1. Reconocer el reto : la tarea de manejar la sucesión es muy seria y requiere un gran esfuerzo. La sucesión no es un tema baladí, sino el resultado de un proceso intencionado a lo largo de mucho tiempo. Como decía un sabio "la mejor manera de NO solucionar un problema es ignorarlo". Asumir que el proceso es natural y fácil, o dejarse intimidar por él, son un excelente camino para fallar.

2. Los problemas son los mismos, aunque las perspectivas son diferentes . Con frecuencia, las familias piensan que su estructura, estilo o inquietudes son únicos. No es así. La sucesión, el financiamiento del crecimiento, la liquidez de la familia, la motivación de los ejecutivos clave que no pertenecen a la familia, o la contratación de miembros de la familia, son todos temas comunes y frecuentes entre las empresas familiares. Sí es clave aceptar que hay diferencias de perspectiva, según la posición que se ocupe en el negocio, en el capital o en la familia, y que estas perspectivas son válidas y razonables.

3. La comunicación es indispensable. Las familias que son exitosas han trabajado fuertemente en la comunicación. La comunicación conduce a la confianza, a compartir las diferentes visiones, y da lugar a la participación. No hablamos solo del nivel formal de los números o reportes. Es un tema mucho más profundo que llega hasta las inquietudes, vulnerabilidades, sentimientos y deseos de las personas.

4. Sin planificación no hay futuro. Se planifica la sucesión del liderazgo, así como la sucesión en la posesión del capital y en el manejo de los recursos financieros. Y todos los aspectos se encuentran interconectados. No se puede planear aisladamente.

5. Sin compromiso no hay avance . Cuando se está apasionado por los valores familiares y por el aporte de la familia a los negocios, se esta en posición de perpetuar el negocio familiar. Se cree en un espíritu que tiene sentido mantener, heredar y crecer.

En la empresa familiar hay que manejar dos tareas: lograr un negocio exitoso a la vez que una familia exitosa, sólida y sana

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PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLITOS EN LA EMPRESA FAMILIAR - Primera parte

Un artículo de la Dra. Cecilia Balhas

 

Cuando hablamos de "prevención" de los conflictos, no nos estamos refiriendo a la existencia de algún mecanismo que pueda evitarlos, pero sí puede estructurarse un sistema para mitigarlos, allanando el camino para lograr amortiguar los efectos que del mismo puedan resultar. 

Los conflictos normales que pueden surgir en una empresa cualquiera, se le agregan los que son propios de una empresa familiar.

 

PARTE 1

 

Identificación de los conflictos más comunes

 

-          Choque generacional: supongamos una primera generación en la que el fundador hoy día roza o alcanza la edad, digamos, de jubilación, y  tengamos en cuenta el aceleradísimo avance de la tecnología, comunicaciones, las nuevas ideas y carreras que surgieron en relación a temas comerciales en general.

 

No es extraño que muchas familias empresarias se identifiquen con el problema que surge entre el fundador y la generación siguiente ya que este se resiste y no comprende los cambios y nuevas ideas que quieren introducir las nuevas generaciones que en su afán de aportar profesionalismo y a la vez de tener un lugar más decisivo en la empresa, entran en choque con la generación que creó la empresa y que no quiere introducir esas innovaciones dado a que está convencido que si la empresa ha sido exitosa, entonces no debe cambiar nada y debe seguir manejándose de la manera en que se venía haciendo.

 

-          Falta de Profesionalización: por "profesionalización" se entiende una estructura organizacional en la que los roles estén bien definidos y quienes ocupen los puestos en las diferentes áreas sean personas con estudios o conocimientos afines.

Muchas veces la falta de profesionalización se da por lo explicado más arriba en relación a la resistencia a los cambios por parte del fundador, y otras veces se da porque se prioriza a los intereses familiares por sobre los de la empresa y se les da esos puestos a familiares que no están preparados para ocuparlos.

Esto no solo genera conflictos por celos entre los familiares que por su carácter de tales se sienten todos con derecho a ocupar esos puestos, sino que también ponen en peligro el futuro de la empresa.

 

-          Superposiciones entre las etapas empresarias y familiares: Aún para el caso en que la empresa este funcionando bien, creciendo, y generando ganancias, pueden surgir conflictos cuando los familiares que trabajan en ella se encuentran en una etapa de desarrollo personal o familiar que entra en contraposición con el momento que está viviendo la empresa.

Una de las situaciones es la arriba descripta, en la que los hijos se encuentran en una etapa de desarrollo profesional y quieren aplicarlo en la empresa que no siempre les da el lugar para hacerlo.

Es común también que suceda que un miembro de la familia que solía serle muy útil, ahora se encuentra en una etapa de desarrollo familiar, llegada de hijos, por ejemplo, que hacen no solo que le quite atención a sus tareas sino que también considere que por ser familiar merece gozar de concesiones extraordinarias, una vez más superponiendo los intereses personales por sobre los de la empresa.

Puede ocurrir también lo contrario, por ejemplo, que algún integrante de la familia que no tenía interés en trabajar en la empresa porque tenía otros intereses, como ser, por ejemplo, viajar, estudiar en el exterior, dedicarse a sus hijos, y que habiendo llegado a determinada edad esos intereses se le vuelven abstractos, y entonces quieren tener un lugar en la empresa donde muchas veces no lo hay, o tal vez no en ese preciso momento.

 

-          Retiro del líder y sucesión en la gestión: A causa de una gran serie de preconceptos, como ser asociar el retiro con la vejez y con el final de la vida "útil", es que no suele tocarse el tema y sólo se plantea ante la necesidad inminente del retiro del líder dada por una situación de muerte, enfermedad o incapacidad del mismo para continuar en sus funciones.

Cuando esto sucede, la empresa entra en una etapa de gran confusión y desorientación ante la falta de definición acerca de quien sucederá en sus funciones al líder que se está retirando.

Aquí, ante la falta de criterios objetivos para la designación del remplazo, se conjugan factores negativos, que llevan a discusiones entre los familiares que difieren en la opinión acerca de quien debe ser el nuevo líder, y sobre todo entre los que consideran que tienen que ocupar ese puesto, ya sea por cantidad de años en la empresa, por cercanía a la persona que se retira, e incluso por mayorazgo.

 

Es de destacar que en los ejemplos arriba citados se encuentra reiteradas veces las palabras "común" y "normal", esto no le quita importancia a la cuestión sino que es un indicador de que son temas que suelen común y normalmente afectar, por su propia naturaleza, a la Empresa Familiar , por lo que es sano  que, además de identificarlos, se sepa que el mismo es típico en ese tipo de empresas, a los fin de  quitarle dramatismo y encarar una solución objetiva en la que deben primar los intereses de la empresa reduciendo al mínimo o tratando de evitar el impacto en la armonía familiar.

 

 

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Implantación de un sistema de control de gestión

por Alfonso Ros

¿Qué es un Sistema de Control de Gestión?

El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la adecuada toma de decisiones operativas y estratégicas.

El control de gestión es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección.

¿Para qué sirve el Sistema de Control de Gestión?

Desde un punto de vista global, el control de gestión, le permitirá:

-    Reducir los riesgos y contingencias del negocio.

-    Dirigir por objetivos asignados a los diferentes responsables y controlar el grado de cumplimiento.

-    Anticipar el futuro a largo plazo (planificación estratégica).

-   Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los resultados obtenidos.

-   Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados obtenidos y esperados.

¿Cómo diseñar/implantar un Sistema de Control de Gestión?

El sistema de  control de gestión se puede implantar mediante la asignación de una serie de etapas o fases a saber:

1ª etapa: Análisis y evaluación de la situación inicial.

2ª etapa: Mejora de los componentes ya existentes.

3ª etapa: Implantación de los nuevos componentes.

4ª etapa: Seguimiento y control de las mejoras en los ya existentes y en los nuevos componentes.

5ª etapa: Conseguir un modelo equilibrado y útil para la empresa.

¿Por qué necesitan las empresas un Sistema de Control de Gestión eficaz?

Si una empresa no dispone del adecuado sistema de control de gestión, tiene en peligro su supervivencia.

 ¿Cuáles son los principales beneficios que aporta un Sistema de Control de Gestión?

 Un buen sistema de control de gestión permite medir la eficacia de TODOS los recursos de la empresa, no estamos hablando de alta tecnología ni de grandes inversiones sino de sentido común y prudencia, de dedicar esfuerzo y sacrificio, en una sociedad que desde hace años no reconoce a los buenos gestores y que no valora lo privado sino que prevalece lo público, la cultura del todo gratis, todo fácil, pelotazos, etc. es todo ello sin duda ha sido un torpedo directo a la línea de flotación del sistema de control de gestión.

 Ventajas:

-       El sistema de control de gestión es anticipar problemas.

-       Es tener mejor información.

-       Es mejorar el funcionamiento de la empresa.

-       Es gestionar mejor los recursos.

Fines:

- Debe permitir saber si la empresa está controlada, y si además se controla lo verdaderamente importante.

- Debe contener un sistema de control preventivo que permita poder prever la evolución de los acontecimientos.

- Debe servir como sistema para poder controlar el grado de cumplimiento de los objetivos y de los resultados obtenidos.

- Debe servir como sistema de información, para que cada área de la empresa y/o responsable reciba la información que necesite para el control de objetivos y la toma de decisiones.

- Debe servir como herramienta de control de la gestión global y ser utilizado por todos los responsables.

Beneficios:

- Control de la evaluación de la empresa desde el punto de vista de valores y datos económicos como indicadores.

- Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el informe de control de gestión.

- Apoyar el sistema de planificación estratégico de la empresa a largo plazo.

- Racionalizar las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.

- Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información, los circuitos administrativos y la forma de transmitir la información.

- Medir la actuación de los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.

- Desarrollar el sistema de control mediante el informe de control de gestión, que permita medir los aspectos claves del negocio.

- Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.

- Optimizar el funcionamiento del sistema de información, los circuitos administrativos y la forma de transmitir la información.

 ¿Qué falla en las empresas o cuáles son los elementos que más fallan en su gestión?

Gracias a las muchas empresas y diferentes tipos de trabajos realizados en estos años hemos comprobado que los problemas de gestión se repiten en el tiempo, pero cambia el entorno y las personas, pero lo que no cambia es el sistema de control de gestión, por ello me atrevo a decir que empresarios y un directivos que hacen a veces estos comentarios: para qué pensar en el futuro, para qué analizar los resultados, para qué tener previsiones, para que replantearnos el futuro, para qué controlar, para qué cambiar las normas, si tenemos resultados positivos en definitiva parece que seguimos sin seguir gestionando.

Todo esto tiene fecha de caducidad, el entorno cambiante, los cambios tecnológicos, la competencia más global, las nuevas economías, los políticos, nos demuestra que si no disponemos del adecuado sistema de control de gestión, con el tiempo se nos acaba pasando factura.

 Un adecuado sistema de control de gestión, nunca hubiera permitido vivir por encima de sus posibilidades y sobredimensionarse a muchas empresas, nunca facturar más significó ganar más, nunca endeudarse más significó asegurar el futuro, nunca los excesos de estructura se pueden aguantar en el tiempo, nunca pagar las nóminas con pólizas de crédito nada de todo esto se hubiera producido de tener el adecuado sistema de control de gestión nuestras empresas

 ¿Cuáles son las consecuencias de no tener un Sistema de Control de Gestión adecuado?

                        1.-Lo que no se mide no se gestiona !!!

                        2.- Ignorar o desconocer los problemas no implica que dejen de existir !!!

                        3.- Informatizar los problemas tampoco es la solución !!!

Las empresas que han tenido un adecuado sistema de control de gestión han podido anticiparse a los problemas, las que no ya sabemos dónde y cómo están, porque se han saltado las normas elementales y básicas de gestión. Han abusado de los créditos, han priorizado determinadas circunstancias personales y lo que es mucho peor no han profesionalizado ni en personas ni en tecnología sus empresas de la forma adecuada, empresarios y directivos han sido cortoplacistas con sus estrategias de despilfarro y endeudamiento continuo en el tiempo.

No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos (Albert Einstein).

 ¿Cómo evaluar el Sistema de Control de Gestión actual de la empresa?

 

Fuente http://alfonsoros.com

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El reto de mejorar la comunicación entre los miembros de la familia empresaria

No es extraño que un miembro de una Empresa Familiar haya deseado en innumerables ocasiones que su familia le escuche y se dirija a él con la misma actitud y atención con la que se trata a un cliente, a un proveedor o, incluso, a otro trabajador que no comparta el apellido familiar.

 

Muchos de los orígenes de las dificultades de comunicación en la Empresa Familiar se basan en la compleja orquestación de las motivaciones y expectativas del empresario de éxito con las de las generaciones siguientes.

Estas diferencias de base, nos muestran que el modelo de comportamiento del líder empresarial es difícil de transmitir a la siguiente generación, ocasionando respuestas no esperadas que dificultan la comunicación efectiva dentro del núcleo familiar. Esta situación llega a reflejarse negativamente en la marcha de la empresa ya que abre brechas en la unidad familiar, cuyos miembros se sienten sistemáticamente comparados por la familia y los trabajadores.

Se trata de una situación crítica que se acentúa durante el proceso de transición generacional. Es esta, por tanto, una gran oportunidad para afianzar las tres armas que potencian la continuidad y el éxito de la Empresa Familiar: unidad, cariño y respeto. Estas tres piezas se articulan a través de la comunicación entre los miembros de la familia. La unidad es consecuencia de poseer valores comunes; el cariño, el germen desde el que se establecen los vínculos que posibilitan el crecimiento; y el respeto es la autoridad concedida a las decisiones de cada miembro familiar que trabaja en la empresa.
Si establecemos unos sólidos lazos familiares, fundamentados en una buena comunicación, éstos actúan como amortiguadores de la presión invisible entre sus miembros, manteniendo la unidad ante situaciones adversas y posibilitando así la continuidad como Empresa Familiar. Por todo ello, no se debe descuidar la importancia estratégica de la actitud diaria, ya que una mala comunicación puede impedir que se afronten con éxito momentos críticos como la transición generacional.

Cuando los hábitos de comunicación en la familia empresaria se distancian de los valores que hemos recalcado, nos encontramos con modelos de comunicación negativos de los que destacamos los siguientes:

1. Evitación: "Yo ya no digo nada", "Prefiero no tener que hablar con él".
2. Comunicación en triángulo: "Habla con fulano, a mí ya no me metas en eso que no quiero problemas", "Dile a mengano que así no podemos seguir y que cambie su actitud".
3. Negación: "En realidad nos comunicamos muy bien", "Siempre estamos de acuerdo".
4. Inculpación: "Es una persona de carácter insoportable, yo hago lo que está en mi mano, pero no cambia".

Nuestra experiencia en este campo nos enseña que:

• No se trata de cambiar a las personas, sino de mejorar sus habilidades de comunicación.
• La implicación de todos los miembros de la familia en el proceso hace que los resultados se multipliquen.
• El proceso de mejora de la comunicación supone un importante impulso para el fortalecimiento de los vínculos familiares.
• Es aconsejable la ayuda de un experto para asegurar los resultados.

¿Qué podemos hacer para mejorar el modelo de comunicación en la Empresa Familiar?

Como señalamos anteriormente, se trata de un proceso que requiere la implicación de todos los familiares en mayor o menor medida, por lo que es fundamental encontrar la sintonía adecuada para empezar a trabajar.

Inmersos en la mejora de habilidades de comunicación con familias empresarias, seguimos una sistemática adaptada a las necesidades específicas de cada caso, si bien el proceso implica un detallado análisis del punto de partida, lo que nos permite elaborar un plan de acción consensuado con la familia. A lo largo del proceso, trabajamos a nivel individual y colectivo, realizando evaluaciones, sesiones de retroalimentación y dinámicas de grupo, que posibilitan el establecimiento y alcance de objetivos de mejora acordes con la cultura y los valores de la familia empresaria. Por último, dada la complejidad del proceso y con el fin de afianzar lo aprendido, determinamos un periodo de seguimiento acorde al trabajo realizado.

Por último, resumir algunas recomendaciones provenientes de las familias que han trabajado en estos procesos de mejora de la comunicación:

• Es importante poner en marcha las soluciones lo antes posible.
• Para desatascar problemas enquistados por una falta de comunicación, es importante acudir a ayuda externa especializada en provocar y gestionar estratégicamente el cambio, equilibrando familia y empresa.
• Es importante darse cuenta que las situaciones más preocupantes son, en muchos casos, una consecuencia lógica del crecimiento paralelo de la empresa y de la familia.

Autor: Pilar de Nicolás

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La importancia de tener un plan estratégico para las familias empresarias.

Si se tuviera que dar una definición de Familia Empresaria, emprendedora y creadoras de riqueza deberían ser las palabras más utilizadas. Por otra parte, existen una serie de características comunes a todas las Familias Empresarias con independencia de su lugar de origen y son su fortaleza, determinación y su adaptabilidad a entornos complejos a partir de una capacidad de trabajo en el negocio difícilmente superable. Sin embargo, estamos convencidos de que uno de los puntos que éstas deben mejorar para garantizar su permanencia en los negocios es la planificación estratégica
Pero, ¿Qué es un Plan Estratégico? Es el marco que se define para el desarrollo de la empresa a medio y largo plazo, a partir de un análisis estructurado tanto de las variables externas, o de mercado, como de las internas, o de la organización – familia .

Una herramienta tan potente como la Planificación Estratégica ayuda a las Familias Empresarias en la definición de objetivos de negocio y en la asignación de recursos para que con su logro se establezcan las bases de la continuidad del negocio. Su proceso de elaboración tiene una serie de etapas ineludibles y que en nuestro criterio son las siguientes:

Establecimiento de los objetivos Estratégicos. ¿Dónde quiere la familia empresaria que esté el negocio en 3-5 años? Las repuestas se deben plasmar en términos de volumen de ventas, tipos de productos, mercados a los que se accede e inversiones necesarias y resultados previstos en márgenes y beneficios

1. Análisis del entorno competitivo. Se deben identificar las fuerzas competitivas del mercado de actuación o de los que se pretendan abordar. Aquí las repuestas se deben orientar hacia los competidores, proveedores, clientes, barreras de entrada y de salida y posibilidades reales de crecimiento. ¿Es un mercado maduro o está en expansión?
2. Análisis de la organización y de la familia. ¿Qué debo hacer dentro de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos?. No solo se habla de recursos humanos o de gestión, sino de inversiones en sistemas de información, materiales de equipo, publicidad o estructura de canales comerciales. Por otra parte, la familia debe aportar las competencias necesarias para pilotar el proceso, por tanto, lo recursos que no se puedan cubrir internamente se deben obtener de fuera
3. Crear un Cuadro de Mando. Cuyo principal objetivo es aportar visibilidad a la situación del negocio a través de indicadores claros y útiles a la hora de tomar decisiones adelantándose al mercado

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión básica que no está lo suficientemente extendida entre las Empresas Familiares de mediano o pequeño tamaño, pero su aplicación sistemática supone un avance vital que tienen una serie de consecuencias muy positivas a corto plazo, como son:

1. Obliga a hacerse preguntas que de otra forma no se plantearían y que suponen un acercamiento a cuestiones concretas del negocio que ayudan a entenderlo mejor
2. Define un escenario de actuación con todas las variables clave y un objetivo por el que todos trabajen día a día
3. Pone por escrito los deseos de la familia y los medios o recursos que está dispuesta a utilizar para obtenerlos
4. Transmite credibilidad al mercado, tanto a clientes como a proveedores, mejorando la percepción que éstos tienen tanto de la empresa como de la familia
5. Se crea un flujo de información sobre las variables de negocio más importantes que permite tener en un plazo prudencial datos para la toma de decisiones, reduciendo el tiempo de respuesta ante situaciones conflictivas y mejorando la precisión de las decisiones que toman los propietarios y gestores

Lo más importante, si embargo, es la ventaja que aporta el Plan Estratégico en cuanto a que la familia empresaria sea pionera en su aplicación. Cuando la empresa y sus gestores se dotan de esta herramienta de gestión y a su alrededor no hay competidores que la apliquen, se colocan en vanguardia, ya que son capaces de entender las dinámicas del mercado y adelantarse a ellas sacando provecho de las mismas.

Por otra parte, un Plan Estratégico bien definido es la culminación de un proceso de compartición de información y conocimiento entre los responsables de la empresa familiar, que aumenta el sentimiento de pertenencia a un proyecto común al que todos han aportado su parte y cuyo éxito es el de todos. Esta fuerza es tan importante que se puede convertir en un elemento vital para superar a la competencia, siendo, por tanto, la planificación estratégica uno de los métodos más utilizados para asegurar la supervivencia e incluso los tránsitos generacionales de la Empresa familiar

Finalmente, el Plan Estratégico actúa como ariete dentro del entramado familia - empresa abriendo las puertas a técnicas de gestión más complejas y exigentes con el nivel de competencia de los gestores, ya sean estos miembros de la familia o profesionales externos, que deben sacar partido a las grandes posibilidades de las tecnologías de información .

En definitiva, realizar una Planificación Estratégica tiene importantes ventajas para las Familias Empresarias a la hora de potenciar su capacidad para competir en entornos complejos. En muchos casos, es necesario un apoyo externo para desarrollar sistemática y aprovechar la experiencia y los valores existentes, pero sin alguno de los desequilibrios que suelen incorporar los aspectos empresariales que afectan a la Familia Empresaria.

 

Autor: Jesús García García
Gerente Área de Empresa Familiar
UNILCO, S.L.

Empresas Familiares: La arrogancia del éxito, la Trampa madre de la primera generación de fundadores

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Empresas Familiares: La arrogancia del éxito, la Trampa madre de la primera generación de fundadores

por Gonzalo Gómez Betancourt

Cuando los empresarios familiares han alcanzado éxito y prestigio, les es difícil reconocer la presencia de alguna o de todas las Trampas Familiares en su organización. Y si han caído en ellas, prefieren ocultarlas, imposibilitando la búsqueda de soluciones, con lo cual, se puede llegar a la crítica situación de la liquidación de la empresa cuando pasa a la segunda o tercera generación.

Desde hace años he trabajado el modelo de las Trampas Familiares del profesor español Miguel Ángel Gallo con gran aceptación entre los empresarios porque ven allí reflejados muchos de sus problemas. Sin embargo, luego de desarrollar con el equipo de investigación del Área de Empresa Familiar de Inalde entre los años 2002 a 2011 los estudios: "Dificultades de los Empresarios Familiares en Latinoamérica" y "Efectividad de los Protocolos de Familia", entre muchas de las problemáticas percibidas, identificamos que el modelo español no se ajustaba del todo a nuestras organizaciones familiares, porque hay una evidente influencia cultural, sumada a los conflictos socio-políticos propios de nuestros países, que modifican o amplían la presencia de las Trampas Familiares en los tres ámbitos de la empresa: Familia, Empresa y Propiedad.

Considero que concientizar a nuestras familias empresarias de la vulnerabilidad a la que están expuestas por estas problemáticas propias de la empresa familiar, es una manera de impedir que caigan en las trampas, estableciendo acuerdos familiares que no se queden en el papel sino que se implementen con un proceso que debe comenzar por los órganos de gobierno tanto en la empresa, como en la familia y el patrimonio.

Antes de entrar en materia, recordemos que las ventajas competitivas de la empresa familiar, son la unidad de los miembros de la familia y su compromiso con la empresa, sin embargo éstas se ven amenazadas con la presencia de las denominadas Trampas Familiares, que según el modelo del profesor Gallo se resumen en: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad de dirigir una organización, confundir los flujos económicos de la familia con los de la empresa, confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales, retrasar innecesariamente la sucesión, confundir los órganos de gobierno con los órganos de dirección, y finalmente la de creerse inmune a todas las trampas anteriores.

Este primer artículo hace referencia a la trampa denominada por el profesor Gallo como "creerse inmune a todas las trampas". Considero que es la generadora de muchos de los conflictos que se viven al interior de las empresas familiares. Particularmente la llamo: La arrogancia del éxito, la trampa madre de la primera generación de fundadores. Se presenta usualmente en empresarios de gran prestigio, dueños de empresas insignes de Colombia y de otros países latinoamericanos, cuyas compañías han crecido, son rentables, han alcanzado fama y prestigio. Esta sensación de éxito por parte de sus fundadores, los lleva a pensar que son inmunes a las trampas, lo cual es una actitud peligrosa si se desea lograr la supervivencia de la empresa en el largo plazo. A continuación explicaré cómo se ve reflejada esta trampa en cada ámbito de la empresa familiar.

Implicaciones en el ámbito de la familia
Es común encontrar en los empresarios latinoamericanos de primera generación una baja dedicación a su familia, así como la ausencia de un proyecto de vida en pareja, que en consecuencia los lleva a no querer ceder el mando dentro de la organización porque es allí donde han concentrado sus esfuerzos y energía. La cultura del machismo está tan infundida que han descuidado la relación con su esposa y sus hijos con graves repercusiones, pues muchos tienen relaciones extramatrimoniales con empleadas de la empresa o mujeres allegadas a los negocios, con quienes incluso tienen hijos. Es una realidad innegable que los empresarios más famosos del país, han tenido conflictos familiares, que tienen sus orígenes en creencias culturales como que los negocios se hacen en los cocteles, en los clubes y se cierran con alcohol. Estas afirmaciones han generado problemas y disputas familiares muy complejas.

La sencillez y la austeridad de las familias empresarias más prestantes del mundo, infortunadamente son una característica que se da de manera limitada en nuestros países, tanto en familias empresarias provenientes de los estratos altos, como aquellas que poco a poco han escalado posiciones. La pérdida de valores, la excesiva opulencia y los deseos de mostrar poder, son características muy arraigadas en familias empresarias de primera generación, que no han logrado concientizarse que los valores familiares son el pilar fundamental de la sociedad.

Implicaciones en el ámbito de la empresa
Generar tanto desarrollo en los primeros años de existencia de la empresa, ha convertido a los fundadores de primera generación en una especie de dioses, no sólo al interior de sus organizaciones sino de sus países. No deseo generalizar, pero muchos se convierten en empresarios del año, reciben reconocimientos nacionales e internacionales, son invitados a dictar conferencias y a enseñar a las nuevas generaciones los secretos de su éxito. Todo esto les genera confianza sobre sus prácticas empresariales y los lleva a pensar que poco tienen que aprender en el campo empresarial.

Generalmente no tienen estructuras de Gobierno, no hay juntas directivas en sus organizaciones, ni ejecutivos externos de alta calificación o asesores, pues no les interesa escuchar sobre nuevos sistemas de gestión. La mayoría de fundadores estelares son personas que lograron posicionar su producto o servicio de manera espectacular en sus países, que encontraron un nicho de mercado y un posicionamiento que ha perdurado porque tuvieron la ventaja competitiva de ser los primeros, sin embargo esta situación no es para siempre, pues con una economía globalizada y con la llegada de fuertes competidores extranjeros a nuestros países, la situación de la empresa puede tornarse complicada.

Implicaciones en el ámbito de la propiedad
Sobre la propiedad, hay evidencia empírica que indica que los fundadores no realizan una planeación en este aspecto, salvo cuando tienen dificultades de salud, conflictos en sus relaciones de pareja o problemas de seguridad. De lo contrario, no tienen interés en realizar una sucesión patrimonial, quizás porque el endiosamiento en que muchos viven, los hace pensar muy poco o nunca en la muerte, lo que genera dificultades de liquidez de las organizaciones y de las familias, cuando fallecen.

Los fundadores no suelen tener claridad frente al patrimonio que poseen, porque usualmente tienen la propiedad distribuida en diferentes lugares, sociedades, estructuras y personas. Incluso se han presentado casos en los cuales hay propiedades y/o bienes que no se han formalizado frente al estado o no están a su nombre, cuando ese patrimonio se quiere integrar empiezan las dificultades. Se genera división entre las familias empresarias y puede convertirse en un manejo tortuoso, con muchos peligros de caer en enriquecimiento ilícito, con lo cual el sistema de entrega a la siguiente generación resulta complicado, precisamente por el desconocimiento no sólo de los bienes que poseen sino de los instrumentos tributarios que existen para mantenerlos. Son muchos los empresarios familiares que desconocen las estructuras óptimas para no hacer oneroso el proceso de sucesión, sumado a que a nadie le gusta planear lo que va a pasar después de su muerte.

Así mismo, hay una particularidad muy latinoamericana en temas de propiedad de algunos bienes como las joyas, por ejemplo. Las hijas intuyen que las joyas son de ellas porque ha sido una tradición generacional entregárselas, de abuelas a madres y de madres a hijas, sin embargo casi nunca los padres explican que hay bienes para las mujeres y bienes destinados más a los hombres, como un caballo de paso, o un carro antiguo, bienes que en el momento de la muerte de los fundadores, generan todo tipo de demandas o disputas entre hermanos, que pueden terminar con la empresa familiar, porque traspasan el vínculo afectivo.

Otra de las implicaciones de esta trampa es la ausencia de órganos de gobierno de la propiedad. Los fundadores sólo toman decisiones frente a este tema cuando es estrictamente legal hacerlo, no por iniciativa propia. En nuestros países no existe la cultura de rendir cuentas, presentar informes y pedir autorizaciones sobre ciertas decisiones a la asamblea de accionistas. Hay poco contacto con los accionistas minoritarios, pues a ellos, usualmente no se les considera como verdaderos accionistas, sino como prestamistas a quienes no es necesario rendirles cuentas. Esta es una clara demostración de la forma en que actúan los fundadores, que se siente dueños absolutos de la propiedad, y en consecuencia no suelen consultar a nadie, ni colocar límites a sus actuaciones, lo cual en segunda generación se convierte en fuente de conflictos.

Así mismo, los fundadores rara vez enseñan a sus hijos sobre cómo manejar la propiedad. Omiten la formación que deben darles como propietarios, los crían bajo una cultura de no pagar dividendos, no los motivan a conocer la legislación o las finanzas que todo propietario potencial debe conocer y que tarde o temprano afectará el sano desarrollo de la empresa familiar e impedirá su sostenimiento en el largo plazo. La disputa por la propiedad y la discusión por decisiones de poder pueden tornarse tan complejas, que terminará en una división, y en la destrucción de la riqueza que tanto trabajo les costó construir a los fundadores.

Para finalizar este análisis, mi recomendación para que los empresarios de primera generación no caigan en la trampa de la arrogancia del éxito es aceptar que toda empresa familiar es más vulnerable a los conflictos que la empresa no familiar, y que por tal razón es importante estar atentos a diferenciar los problemas que puedan presentarse en los tres ámbitos que nombramos al inicio de este artículo: Familia, Empresa y Propiedad, para así generar un diálogo claro y abierto con sus familiares y empleados, aceptando que también es importante la presencia de asesores externos que les permitan profundizar en temas legales, tributarios, de comercio internacional, entre otros. De esta manera, sus familias y sus empresas, podrán continuar siendo un orgullo del país y un legado para las nuevas generaciones.

Autor Gonzalo Gómez Betancourt    Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co – Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

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A propósito del heredero y el sucesor

El destino de nuestras vidas está en gran medida determinado por las decisiones que tomamos. Acertadas o no, pero al menos tenemos la impresión de tomarlas libremente para poder controlar nuestro destino.

La única cosa sobre la que no tenemos ningún control es la familia en la que nos ha tocado nacer, crecer y vivir, en suma, sobre la pertenencia a una familia u otra. A pesar de no haber elegido esa familia, somos de la familia y nuestra existencia estará siempre ligada por esa pertenencia. Somos de una familia y formamos una familia.

Para ser de una familia hay que estar con ella, realizar actos conjuntos, intensificar la relación, porque durante toda nuestra vida, nos guste o no, vamos a llevar un nombre que nos distingue y destaca de todos los demás. Ese nombre, ese apellido, que compartimos con otros muchos seres, es parte inseparable de nuestro ser y nos define como tal. Y también identifica nuestra pertenencia a una familia.

Si alguien pertenece a una familia que es propietaria de una empresa, tiene las dos mismas posibilidades con respecto a la empresa: participar o no en el proyecto familiar y empresarial.

En el primer caso, sería un accionista comprometido con la empresa. En el segundo, puede declinar formar parte de los negocios familiares, nadie puede obligarnos a ser accionistas de una empresa de la familia, y aun siéndolo, participar en el desarrollo de ella. A pesar de que alguien reciba por herencia una participación, unas acciones de una empresa, o la empresa completa, no tiene por que aceptarla, una herencia siempre se puede rechazar. Esta actitud es fruto de la libertad que debemos tener a la hora de establecer los destinos de la vida.

Pero también podemos querer y aceptar ser accionista de una empresa familiar. Y en ese caso asumimos un rol de accionista que lleva aparejado una responsabilidad histórica, institucional, social y familiar que cambia los derechos, las obligaciones y las posibilidades dentro de la familia y de la empresa. El acto jurídico de aceptar la posesión y disfrute de un legado familiar altera la vida y las responsabilidades que se asumen hasta que cese la posesión por cualquiera de las causas recogen los ordenamientos jurídicos.

De Goethe es la frase "lo que has heredado, has de ganártelo antes de poderlo poseer y disfrutar". Quizá una de las principales causas de los procesos de  sucesión que no han funcionado como se esperaba es que los herederos hayan ignorado este sabio consejo, heredando la propiedad sin haberse previamente sabido ganar la autoridad que corresponde a la función del sucesor.

Los elegidos de algunas familias empresarias optan por improvisar en su función de sucesores, para la que no siempre están capacitados, y confunden la posición de heredero que conlleva propiedad con la de sucesor que implica determinadas capacidades. Se pueden subcontratar gestión y dirección en manos más expertas y capacitadas, pero no se puede abdicar de la propiedad recibida, aunque si se puede por supuesto renunciar a ella, aunque esto no sea habitual.