PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLITOS EN LA EMPRESA FAMILIAR - Primera parte
Un artículo de la Dra. Cecilia Balhas
Cuando hablamos de "prevención" de los conflictos, no nos estamos refiriendo a la existencia de algún mecanismo que pueda evitarlos, pero sí puede estructurarse un sistema para mitigarlos, allanando el camino para lograr amortiguar los efectos que del mismo puedan resultar.
Los conflictos normales que pueden surgir en una empresa cualquiera, se le agregan los que son propios de una empresa familiar.
PARTE 1
Identificación de los conflictos más comunes
- Choque generacional: supongamos una primera generación en la que el fundador hoy día roza o alcanza la edad, digamos, de jubilación, y tengamos en cuenta el aceleradísimo avance de la tecnología, comunicaciones, las nuevas ideas y carreras que surgieron en relación a temas comerciales en general.
No es extraño que muchas familias empresarias se identifiquen con el problema que surge entre el fundador y la generación siguiente ya que este se resiste y no comprende los cambios y nuevas ideas que quieren introducir las nuevas generaciones que en su afán de aportar profesionalismo y a la vez de tener un lugar más decisivo en la empresa, entran en choque con la generación que creó la empresa y que no quiere introducir esas innovaciones dado a que está convencido que si la empresa ha sido exitosa, entonces no debe cambiar nada y debe seguir manejándose de la manera en que se venía haciendo.
- Falta de Profesionalización: por "profesionalización" se entiende una estructura organizacional en la que los roles estén bien definidos y quienes ocupen los puestos en las diferentes áreas sean personas con estudios o conocimientos afines.
Muchas veces la falta de profesionalización se da por lo explicado más arriba en relación a la resistencia a los cambios por parte del fundador, y otras veces se da porque se prioriza a los intereses familiares por sobre los de la empresa y se les da esos puestos a familiares que no están preparados para ocuparlos.
Esto no solo genera conflictos por celos entre los familiares que por su carácter de tales se sienten todos con derecho a ocupar esos puestos, sino que también ponen en peligro el futuro de la empresa.
- Superposiciones entre las etapas empresarias y familiares: Aún para el caso en que la empresa este funcionando bien, creciendo, y generando ganancias, pueden surgir conflictos cuando los familiares que trabajan en ella se encuentran en una etapa de desarrollo personal o familiar que entra en contraposición con el momento que está viviendo la empresa.
Una de las situaciones es la arriba descripta, en la que los hijos se encuentran en una etapa de desarrollo profesional y quieren aplicarlo en la empresa que no siempre les da el lugar para hacerlo.
Es común también que suceda que un miembro de la familia que solía serle muy útil, ahora se encuentra en una etapa de desarrollo familiar, llegada de hijos, por ejemplo, que hacen no solo que le quite atención a sus tareas sino que también considere que por ser familiar merece gozar de concesiones extraordinarias, una vez más superponiendo los intereses personales por sobre los de la empresa.
Puede ocurrir también lo contrario, por ejemplo, que algún integrante de la familia que no tenía interés en trabajar en la empresa porque tenía otros intereses, como ser, por ejemplo, viajar, estudiar en el exterior, dedicarse a sus hijos, y que habiendo llegado a determinada edad esos intereses se le vuelven abstractos, y entonces quieren tener un lugar en la empresa donde muchas veces no lo hay, o tal vez no en ese preciso momento.
- Retiro del líder y sucesión en la gestión: A causa de una gran serie de preconceptos, como ser asociar el retiro con la vejez y con el final de la vida "útil", es que no suele tocarse el tema y sólo se plantea ante la necesidad inminente del retiro del líder dada por una situación de muerte, enfermedad o incapacidad del mismo para continuar en sus funciones.
Cuando esto sucede, la empresa entra en una etapa de gran confusión y desorientación ante la falta de definición acerca de quien sucederá en sus funciones al líder que se está retirando.
Aquí, ante la falta de criterios objetivos para la designación del remplazo, se conjugan factores negativos, que llevan a discusiones entre los familiares que difieren en la opinión acerca de quien debe ser el nuevo líder, y sobre todo entre los que consideran que tienen que ocupar ese puesto, ya sea por cantidad de años en la empresa, por cercanía a la persona que se retira, e incluso por mayorazgo.
Es de destacar que en los ejemplos arriba citados se encuentra reiteradas veces las palabras "común" y "normal", esto no le quita importancia a la cuestión sino que es un indicador de que son temas que suelen común y normalmente afectar, por su propia naturaleza, a la Empresa Familiar , por lo que es sano que, además de identificarlos, se sepa que el mismo es típico en ese tipo de empresas, a los fin de quitarle dramatismo y encarar una solución objetiva en la que deben primar los intereses de la empresa reduciendo al mínimo o tratando de evitar el impacto en la armonía familiar.
