miércoles, 17 de octubre de 2012

Las mejores prácticas para gestionar las relaciones con tus hermanos en la empresa





Saludos cordiales,





Las mejores prácticas para gestionar las relaciones con tus hermanos en la empresa


por Cristina Alvarado

Casos como el de la familia Gucci, en el que los 4 hermanos emprenden una batalla feroz por el liderazgo de la compañía que termina en tragedia familiar y la venta a un grupo inversor, apoyan la idea de que las empresas de hermanos tienen todas las de perder. Detrás de la mayoría de estos fracasos, el conflicto se fragua en la familia. La rivalidad entre hermanos aparece en escena en la empresa y como un fuego que destruye todo a su paso amenaza la continuidad de la familia y de la compañía.

Afortunadamente, no todas las empresas de hermanos tienen este halo de desgracia. Al contrario, existen numerosos casos en los que equipos de hermanos son capaces de hacer crecer sus compañías a través de una adecuada gestión de sus relaciones familiares.

Un aspecto clave para convertirlas en oportunidades o amenazas tiene que ver con la capacidad que tengan los hermanos para asumir una nueva posición en sus relaciones que les sitúa como hermanos que son capaces de colaborar entre sí para sacar adelante a sus empresas. Esta capacidad de colaboración se ve muy influida por el estilo relacional aprendido en la familia y que tiene que renovarse a la hora de la transición empresarial.

En la familia, los hermanos han aprendido a "competir", a la vez que compartir, el afecto y el reconocimiento de los padres, (algo natural y propio de los vínculos fraternos) Este delicado equilibrio entre competir/compartir es un factor distintivo de las relaciones basadas en la colaboración (más propias de equipos exitosos) o en la competencia y rivalidad (asociadas al fracaso de muchas empresas de hermanos).

Algunas prácticas propias de un equipo de hermanos exitoso

  1. Buscan la complementariedad: cada uno es valorado y reconocido por lo que puede aportar al grupo. La riqueza está en el poder combinar las diferencias.
  2. Sus miembros son capaces de consensuar los objetivos y los valores que deben regir sus relaciones en la familia y en la empresa.
  3. Trabajan incansablemente para lograr un modelo de comunicación basado en la apertura y la expresión directa y clara de las expectativas, intereses y necesidades de sus miembros.
  4. A la hora de resolver problemas intentan no recurrir a los padres. Es más viable alcanzar una solución en la que todos se sienten en igualdad de condiciones.
  5. Están comprometidos con un modelo de liderazgo que busca la excelencia empresarial a pesar de que no se corresponda con la jerarquía propia de la familia: han sido capaces de elegir al líder que mejor protege los intereses de todos.
  6. Dedican tiempo para compartir y fortalecer sus vínculos en espacios diferenciados de la empresa. Se reúnen con frecuencia para hablar de lo que les pasa en sus vidas personales y profesionales.
  7. Reflexionan sobre qué legado quieren transmitir a los sobrinos: conflicto o armonía. Son conscientes de que los hijos actuarán como "escuderos" de sus propias familias. Las terceras generaciones, son participantes activos en la resolución de las "deudas" emocionales que han quedado pendientes.
  8. Trabajan activamente por lograr un equilibrio entre el bienestar económico y la felicidad de la familia. No creceremos a cualquier precio.
  9. Están comprometidos con un código de conducta que imprime orden y rigor a sus relaciones como hermanos propietarios.

Estos esfuerzos no sólo surten efectos positivos en las propias relaciones fraternas, sino que actúan como contrapeso ante las presiones que pueden ejercer los familiares políticos cuando están descontentos. Aunado a este propósito de no dejarse influir por las posiciones conflictivas que puedan plantear sus cónyuges, los hermanos que apuestan por la continuidad son muy conscientes de que es importante mantener un equilibrio entre las expectativas del grupo y las propias necesidades y valores de la nueva familia que se ha constituido con el cónyuge e hijos.

¿Y los padres? ¿Qué papel han desempeñado en el éxito de sus hijos? Han sido capaces de asumir la nueva posición desde la que se convierten en acompañantes de viaje, más no capitanes de la embarcación. Son capaces de superar sus temores de ver a sus hijos conviviendo, negociando y compartiendo responsabilidades a su manera. Afortunadamente, la confianza se va ganando a medida de que se es posible sortear las dificultades que naturalmente se van presentando en el camino.

Autora Cristina Alvarado. Psicóloga y terapeuta familiar especializada en familias empresarias – Garrigues Consultoría de Empresa Familiar.